Практичний посібник початківця керівника що відрізняє лідера
У книзі «Формула менеджменту» практично немає теорії - тільки практика і досвід українського керівника Тимура Дергунова, який ділиться з Новомосковсктелямі своїми ідеями і кейсами на теми мотивації, лідерства, управління, пошуку і найму співробітників, формування робочої обстановки і правильного розпорядку. Якщо ви віддаєте перевагу отримувати інформацію з перших рук і більше цінуєте.
Ця книга - збірник міркувань і висновків, заснованих на багаторічному досвіді одного з кращих українських менеджерів, виконавчого директора «Що робити Консалт» Тимура Дергунова.
У книзі «Формула менеджменту» практично немає теорії - тільки практика і досвід українського керівника, який ділиться з Новомосковсктелямі своїми ідеями і кейсами на теми мотивації, лідерства, управління, пошуку і найму співробітників, формування робочої обстановки і правильного розпорядку.
Якщо ви віддаєте перевагу отримувати інформацію з перших рук і більше цінуєте реальний досвід управління в нашій країні, а не теорії менеджменту з підручників, - ця книга для вас. Нижче - одна з глав книги.
Що відрізняє лідера
Думаю, погодьтеся, що в самому понятті лідерства чимало загадкового, важко пояснити. Проте люди, які цим питанням цікавляться, ймовірно, це роблять з дуже приземлених міркувань, наприклад для того, щоб підвищити особисту ефективність або ефективність свого підрозділу або щоб підлеглі вкладалися в рішення задач більш самовіддано.
Що відрізняє лідера?
Лідер - хороший оповідач
Найпростіше послухати, як людина говорить, як розповідає анекдоти, якісь свої історії групі людей, як стежить за реакціями слухачів, як працює з паузами, жестами і інтонаціями. Це найпростіший спосіб визначити лідера.
Навіть, здавалося б, невигадливу історію він може розповісти, що називається, з вогником, що обов'язково захоплює слухачів. Ключове слово «захоплює», саме ця здатність майбутнього керівника багато в чому буде впливати на залученість в бізнес його співробітників. На таких людей варто звертати увагу.
Правда, хочу тут сказати про наступне: всі лідери - відмінні оповідачі, але не всі хороші оповідачі - хороші менеджери. Уміння захоплювати словом говорить тільки про здібності людини, а не про їх системному використанні або застосуванні.
Навик публічних виступів
Цей навик тісно пов'язаний з публічними виступами. А публічні виступи в роботі керівника займають дуже важливе місце. Як ми з вами розуміємо, лідеру обов'язково потрібен час від часу з'являтися біля трибуни в якості оратора, щоб співробітники його бачили. Йому недостатньо просто залізти на сцену і виступити з промовою, в очах своїх послідовників він просто зобов'язаний виглядати і виступити краще за всіх. І це не дрібниці. Не ставтеся до таких деталей легковажно.
Завжди пишіть текст свого виступу на чернетках, завжди заздалегідь репетируйте, завжди розбирайтеся в тому, як зроблена анімація ваших слайдів, навіть якщо їх малювали чи не ви самі.
В іншому випадку співробітники такого лідера почнуть головами крутити на всі боки і обов'язково знайдуть йому заміну. І це не жарт.
Нещодавно мені довелося виступати на одному великому заході перед тисячею людей. Напередодні ввечері я з'їздив подивитися сцену, лаштунки, як підніматися на неї, як спускатися, скільки кроків до стійок з мікрофонами, звідки світять софіти. Скажу вам по секрету, що цей виступ був у мене далеко не першим. Під час же самого виступу зі мною був і планшетний комп'ютер, з якого йшло управління презентацією, і копія слайдів на папері, про всяк випадок, раптом бездротовий зв'язок обірветься. Все це заради одного - лідер не має права на помилку. Його пояснення в разі провалу нікому цікаві не будуть.
Пощастило тим, хто від природи має дар оповідача, але таких людей, чесно кажучи, небагато. Решта в кращому випадку відчувають панічний страх, починаючи виступати публічно (див. «Як побороти страх публічних виступів»). Але виступам потрібно вчитися, це не факультативний навик керівника, що не допоміжний прийом.
Лідер вирощує лідерів
«Вчіться у своїх начальників або міняйте начальника. Якщо він не вчить, то який сенс бути його підлеглим? », - Ігор Манн, маркетолог.
Інший гранню лідерства можна вважати таку особливість. Справжній лідер вирощує (читай: створює-запускає) інших незалежних лідерів. Це дуже важлива грань і, мабуть, найскладніша. Їй не можна навчитися шляхом безлічі індивідуальних занять і репетицій. Співробітники повинні рости в результаті щоденної діяльності лідера! Найздібніші з них самі повинні ставати лідерами, причому мова не йде про призначення їх на поса-ності, мова йде про формування в співробітників лідерських рис.
Чому цю грань вважаю найскладнішою, спробую пояснити. Не можна домагатися скільки-небудь істотних результатів, що не делегуючи свої повноваження підлеглим співробітникам. Упевнений, що тільки через делегування відкриваються приховані таланти людей, тільки доручаючи більш складні завдання і наділяючи співробітника великими полномо-чіямі, можна побачити, на що дійсно здатний людина.
Тільки так розкривається його справжній інтелектуальний потенціал. Якщо ж виявляється, що людина скористалася даними йому повноваженнями (іноді і владою) правильно, він починає стрімко зростати. А треба сказати, більшості діючих менеджерів це не подобається, коли у них хтось росте «безконтрольно». Їм стає некомфортно, коли прямо під боком на очах з'являється сильна людина з палаючим поглядом, захоплює своїми історіями десятки людей. Багато в чому тому менеджери і не поспішають делегувати свої повноваження співробітникам, йдуть на це тільки в стані крайньої потреби. На жаль.
А тепер уявімо ситуацію, коли ви повноваження частково делегіруете правильним людям, вони ними вдало користуються і, як уже говорилося раніше, починають рости. Таких поки що маленьких лідерів з'являється не один, а двоє чи троє одночасно. Кожен з них, звичайно ж, честолюбний, сильний, вважає, що «хто, якщо не ми», йде назустріч труднощам як криголам.
Іншими словами, двом-то криголам в одному порту важко буває розвернутися, трьом майже неможливо, а якщо врахувати, що в тій гавані ще й головний криголам варто, взагалі незрозуміло, як там щось може працювати. У цій ситуації лідеру-менеджеру доведеться вкрай непросто. Ось тут, до речі, вам саме час буде ще раз згадати про культуру взаємної довіри і поваги в вашому колективі.
Як вже говорилося вище, організація - це не механізм. Це - організм, який може рости, розвиватися і змінюватися. Точно так же повинні змінюватися і рости люди в цій організації - ви і ваші співробітники. Це не право менеджера, це обов'язок.
Для багатьох керівників, що займають зараз менеджерські місця, це поки не очевидно. У той же час найбільші світові компанії це зрозуміли вже давно і процес вирощування людей поставили на потік. Наприклад, в McKinsey Company17, компанії, що займає одне з лідируючих місць в світовому консалтингу протягом останніх десятиліть, існує система оцінки і мотивації персоналу up or out ( «рости або йди»). Суть системи зводиться до наступного: як тільки людина перестає розвиватися, компанія вказує йому на двері. Такий підхід дозволяє постійно пропускати через компанію нових співробітників і відсівати втомлених людей, а також тих, у кого невисокий потенціал до зростання.
Якщо ж ви будете постійно вкладатися в розвиток співробітників, рано чи пізно, через місяць, рік або два, вони теж захочуть впливати на інших людей, наприклад через наставництво, організацію проектної роботи, в кінці кінців, вони самі захочуть бути керівниками.
Це буде означати, що їх поточні мотиви - те, заради чого вони ходять на роботу зараз, - переростуть в інші. Наприклад, зараз основним рушійним мотивом людини є прагнення продавати більше інших, щоб, наприклад, заслужити високу оцінку з боку керівників і потішити своє самолюбство; а завтра мотивом може стати передача досвіду і знань іншим співробітникам.
Найчастіше, правда, теж з пихатих міркувань. Це нормальний еволюційний процес розвитку лідера і майбутнього менеджера. Якщо їх в цьому не підтримувати, не допомагати їм в цьому і не розвивати, то ваша провідна позиція буде втрачено.
Лідер парадоксальним чином буде завжди попереду, якщо зможе заохочувати і виховувати лідерські якості підлеглих.
Здавалося б, очевидно, що потрібно ростити співробітників. Але з якоїсь причини це роблять далеко не всі. Чому? Починає менеджер працювати з новим співробітником, вчить його, вони слухають один одного, довіряють один одному, поважають, не бояться показувати емоції, ділитися міркуваннями. Начебто все відмінно! Все йде правильно. Підрозділ працює, люди набрані, навчені, результат показують, начальство досить.
Що ще потрібно? У менеджера в такому випадку виникає дуже сильний спокуса зафіксувати цей стан, трохи розслабитися, нарешті почати отримувати результати і, як наслідок, винагороду за них. А якщо люди будуть рости далі, захочуть самі очолювати паралельні відділи або групи, то доведеться вчити інших, а це вже серйозні зміни, порушення стабільності і, як багато молоді менеджери думають, ослаблення підрозділу.
Критично важливо давати людям рости і дуже важливо не обривати зв'язку з ними в подальшому. Фраза типу: «Він став моїм конкурентом на рейтинговій дошці» - це повна нісенітниця, на жаль, часто трапляється.
У минулому році мені вдалося побувати на семінарі справжнього бізнес-гуру, консультанта світової величини, Тома Пітерса18, в молоді роки, до речі, співробітника McKinsey Co. Велику частину часу він присвятив темі необхідності розвитку співробітників.
Він говорив про те, що кожен керівник, кожен менеджер протягом року повинен двох осіб рухати вгору. Давати їм можливості, підказувати, рекомендувати, здійснювати якісь дії по їх просуванню. За п'ять років це десять чоловік. І, як вважає Пітерс, це стануть найважливіші десять рішень в бізнес-життя менеджера. Тому що тільки це буде рухати вашу організацію і розвивати особисто вас.
На жаль, дуже часто трапляється навпаки. Працює керівник, у якого ростуть майбутні менеджери, і каже: «По-перше, можуть мене підсидіти, мене виженуть і на моє місце цього вискочку призначать. По-друге, якщо не підсидять, то дадуть йому нормальний відділ, він буде більше мене заробляти ».
Спроби законсервувати сильних людей, штучно обмежити їх зростання приведуть до того, що або вони стануть посередніми виконавцями, або просто від тебе підуть.
Вибір у нормального менеджера завжди невеликий. Або рухати підлеглих і рухатися разом з ними самому, або назавжди залишитися на одному місці, втрачати талановитих людей і озлоблюватися на весь світ. У другому варіанті він виявиться просто ситом, яке пропускає яскравих і талановитих і залишає в осаді бездарних і байдужих виконавців. У реальності часто трапляється, що лідер, який виховує і розвиває своїх співробітників, сам весь час залишається їхнім керівником.
Вони ростуть разом не тільки якісно, але і кар'єрно. Вони стають керівниками відділів, і він зростає на посаді, продовжуючи при цьому працювати зі своєю командою. При цьому вони команда, яка живе, трудиться і взаємодіє в поле спільних цінностей, з єдиним понятійним апаратом. Поки вони росли, вони Новомосковсклі однакові книжки, дивилися одні й ті ж фільми, які обговорювали разом, відвідували схожі семінари і тренінги. Такі люди дуже швидко розуміють один одного і дуже успішно працюють в команді. Такий сценарій розвитку менеджера / лідера і його команди мені представляється найбільш перспективним для всіх сторін: співробітників, менеджерів і організації.
Ідея лідерства в бізнесі має більш прикладний характер, ніж часто про це люди думають. Я маю на увазі те, що цьому можна навчитися, якщо дуже захотіти. Ми ж з вами не прагнемо стати пророками, наша мета - бути грамотним керівником, розвивати співробітників і бізнес. Напевно, харизма як природжений талант щось пояснює (про це ми ще поговоримо трохи нижче), але зовсім необов'язково народжуватися генієм, щоб людям було цікаво з тобою.
Вам доведеться навчитися розповідати історії. Наприклад, подивився новини, там розповіли, що Медведєв / Путін запустив електронний уряд. Почув, подумав, як це відіб'ється на вашому бізнесі. Приходиш вранці на роботу і ділишся своїми міркуваннями. Або прочитав книжку - і не забудь обговорити з підлеглими, що там тебе здивувало або запам'яталося. І вони весь час будуть думати: «Ні фіга собі! Звідки він це бере? »Якщо ти сам розвиваєшся, ти цим весь час торсати людей і захоплюєш їх за собою.
Звичайно, працювати з вічними «угодовцями», яких цілком влаштовують посередній успіх, середньостатистичні доходи, на порядок простіше, ніж з майбутніми лідерами, але набагато менш цікаво і ефективно. З яскравими, сильними Непосєдов результати можуть перевершити всі очікування, але їх вам, з одного боку, потрібно спочатку виростити, ризикуючи, як уже говорив, власної посадою, з іншого - навіть якщо вони виростуть, досягнутий точки максимальної ефективності, спокійніше не стає .
Кожен день як в клітку з левами, на зразок всіх знаєш, вони тебе розуміють, але ікла-то у них з кігтями будь здоров ... Хочеш не хочеш, а йти треба, але ризикувати і дивувати. Головне, на що тут варто звернути увагу, ось що. Вирощуючи інших лідерів, як уже говорив, ви нічим не ризикуєте, якщо розвиваєтеся самі.
Формула виходить простий: хочете суперрезультат - ризикуйте давати (делегувати) сильним людям повноваження; хочете, щоб вони розвивалися і розвивали організацію, значить розвивайтеся самі, на два кроки випереджаючи своїх вихованців.
Тільки така позиція дозволить вам розраховувати на високі бізнес-результати і вимагати розвитку від своїх співробітників, яке призведе до того, що у них самих з'являться вихованці-учні, далі все буде розвиватися за тими ж законами.
Є у вас такий, хто зможе щохвилини знаходити баланс між інтересами лідерів, менеджменту компанії, своїми і інтересами бізнесу, причому бажано в парадигмі «виграв-виграв», і розвиватися швидше них? Чи є у вас для цього сили? Ось мій головне питання.
Загалом, шлях лідерства виходить тернистий (про всяк випадок, левам м'яса на сніданок недоложілі), але мені видається, що тільки так люди будуть розвиватися, досягати намічених цілей, тішити власне марнославство і домагатися воістину вражаючих результатів.