Персонал що не косячіть з керуванням командою
Я наступив на всі граблі підбору персоналу в своєму минулому компанії і тепер знаю, що і як можна робити краще. Ділюся, тим більше, що на Хабре про те, як все це крутиться у нас, неодноразово запитували.
Працівники на заводі однакові
Співробітники в творчій команді - партнери
Сучасний бізнес передбачає, що ви працюєте в творчій команді, де рулять вже не тупі повторювані операції, а гнучкість, тобто можливість швидко реагувати на мінливі умови. Є навіть поняття «здатність до навчання компанії», тобто можливість системної зміни разом зі зміною зовнішніх умов. Чим швидше компанія навчається - тим, в загальному випадку, краще вона веде бізнес.
Співробітники в такій моделі хочуть працювати. Так-так, вони мотивувати на досягнення цілей бізнесу, які перетинаються з особистими цілями. Працювати цікаво і корисно: і велика частина персоналу в компанії такої моделі це розуміє.
Що характерно для компаній нової моделі?
- Бізнес-лідер, який не ставить завдання «зроби ось так», а формує критерії результату. Простіше кажучи, співробітник має високу свободу дій в досягненні мети.
- Високий інформаційний обмін всередині команди. Кожен повинен відчувати результати своїх дій, і тому всі справи компанії доносяться до співробітників.
- Дисперсійне управління. можлива ситуація, що на одному завданню ви керуєте співробітником, на інший його голос стає вирішальним. Плюс плаваюча структура: команди формуються під проекти, співробітник може переїхати з групи в групу в міру необхідності.
- Думка людей на місцях дуже важливо: вони допомагають покращувати процеси знизу вгору, тобто навчають компанію. Бізнес-лідери вводять загальну стратегію, але саме від реалізації на рівні виконавців залежить дуже багато чого.
- Стимулювання навчання. Співробітник не зобов'язаний знати всі тонкощі процесів на момент входу в проект, але можливість швидко навчатися і постійно підвищувати кваліфікацію дуже цінна.
Ми дотримуємося приблизно такої моделі, однак поєднуємо її з чітким регламентуванням обов'язків продавців в магазинах (а-ля алгоритми роботи). Пов'язано це з тим, що чим далі людина знаходиться від ядра компанії, тим складніше дати йому потрібну інформацію - і вона замінюється на інструкції.
Найцінніше якість співробітника
Зазвичай на співбесідах оцінюються професійні якості фахівців і їх відповідність заявленим вимогам. Проте, якщо ваше завдання - не закриття одного локального проекту, а створення згуртованої команди (а команда - один з найважливіших активів будь-якої компанії), то потрібно підбирати трохи інакше, з урахуванням перспективи.
Найцінніше якість співробітника - це щирий інтерес до справи. Якщо людина ходить в офіс сидіти за гроші, він абсолютно не потрібен: набагато краще знайти, можливо, трохи менш професійного, але небайдужого до результату. Друга важлива якість - це відповідність команді по духу. Наприклад, ми в офісі спілкуємося досить неформально, у нас постійний позитив і злегка скажений темп вирішення багатьох питань. З досвіду я знаю, що далеко не всі витримують навіть атмосферу позитиву саму по собі, як і 10-15 хвилинні наради з найважливіших питань.
Чому важливо, щоб людина припав по духу і цікавився справою? Тому що тоді він дуже швидко зрозуміє, як найбільш правильно і логічно діяти в будь-якій ситуації. Наприклад, є люди, які зададуть 500 питань перш ніж робити - або навпаки, відразу кинуться в бій без уточнень, що не менше косячную. Людина, яка любить свою справу, тримає в голові бажаний результат і розуміє, що відбувається далі в залежності від його дій. Коли потрібно він питає, коли потрібно - відразу робить зі внутрішнім розумінням правильності. Людина, яка не усвідомлює подібних речей, поступово починає сповільнювати робочий процес.
Як проводиться співбесіда?
- Співбесіда у нас, в Мосігра, проводиться з кожним, хто більш-менш схожий на задовольняє вимогам. Запросити 3 чоловік замість 10 заманливо, але якщо вам потрібен хороший співробітник, краще покликати всіх.
- Співбесіда проводить глава підрозділу або відповідальна людина на пару з виконавчим директором. Ніяких проміжних кадрових фахівців.
- Обов'язкове якість - позитив. Без цього ніяк. Багато спочатку дико сприймають атмосферу наших співбесід, але якщо «підхоплюють» хвилю, то все в порядку.
- Людина не повинна хотіти вам сподобатися. Грамотний фахівець вибирає роботу сам, а не намагається всіма силами отримати її у вас.
мотивація команди
Поки в компанії кілька людей відібраних за описаним критеріям, все просто: все на виду, керівник, по суті, один, особлива структура не потрібна. Співробітники бачать результат своїх дій і тому працюють ефективно. З ростом кількості людей в команді знижується можливість побачити, що зроблено. Чим далі людина від «центру активності», тим менш продуктивно він працює.
Відповідно, для підтримки мотивації в першу чергу важливо побудувати схему, що дозволяє тримати всіх в курсі активностей компанії. Наприклад, у нас є щотижневі загальні збори для старших точок (які потім доносять інформацію до продавців на місці), корпоративний блог, де будь-хто може запропонувати ідею або звернутися безпосередньо до директора по будь-якому питанню, були загальні заняття англійською і так далі. Нещодавно 30 осіб виїхали на Навала працювати разом - це і відпочинок, і досвід і, звичайно, важливе для нас захід.
Ми намагаємося зробити так, щоб робочий процес сам по собі мотивував людей. Я знаю, що одне з найприємніших занять для керівництва - це стояти в магазинах і торгувати як звичайні продавці: адже дуже приємно "запалювати" хорошим настроєм клієнтів, які обов'язково дають не менш чудовий відповідь. До речі, просто подивіться на наші книги з фідбек в магазинах: вони буквально заповнені подяками персоналу, що теж немало мотивує. Схема вибудовування такого позитиву служить підвищенню клієнтського сервісу і мотивації персоналу.
про головного
Щоб завдання не "повисали» за кожну призначається відповідальний. Це усуває непотрібні обговорення і збільшує ефективність. Коли військові відправляють двох солдатів за водою, вони все одно призначають старшого, який в разі чого буде вирішувати, якою дорогою йти, як брати воду і інші питання, щоб не було суперечок.
Мовчання знак згоди
Коли приходить інформація про якомусь завданні (наприклад, поштою), вважається, що якщо працівник не відповів, то він все зрозумів і працює. Поки він мовчить, керівник знає, що все ок. Якщо завдання складне-важлива або не до кінця формалізована, то співробітник відповідає наступним чином:
- Що прийнято в роботу (це важливо).
- Оцінює термін і просить виставити пріоритет, якщо необхідно.
- Задає питання і запитує ресурси.
питання довіри
Загальна політика така, що всі можливості зловживання становищем повинні бути виключені. Тут дуже важливий момент: з одного боку, знати, що все чесні, а з іншого - не створювати спокуса.
Характерний приклад - корпоративна знижка. Вона дорівнює максимальної роздрібної, тобто 10% (більше знижок в роздробі ми ніколи і нікому не даємо, так як тримаємо мінімальні ціни по більшості прайс-листа). Знижка більше могла б провокувати на зловживання, наприклад, характерні для барменів (замовлення за готівку за звичайною ціною, пробивається зі знижкою).
Така політика продажу ігор своїм співробітникам дає зрозуміти реальну цінність товару і, як це не дивно, краще його продавати. Зрозуміло, ця знижка діє для будь-якого співробітника (навіть якщо він працював рік тому) і для його друзів, яким він також може відпускати товар зі знижкою.
Хто не косячіт - той не працює
Наприклад, якщо наш продавець в магазині отримав фальшиву купюру і не перевірив - це його особистий матеріальний косяк. Якщо він не міг перевірити через відсутність обладнання - це косяк територіального керівника, співробітник же мав цілковиту рацію в своїх діях.
про премії
У моїй першій компанії премії видавалися при здачі великого замовлення. Це було зрозуміло і обгрунтовано, але ніяк не пов'язане з особистим внеском в справу. У другій премії давалися за «трудові подвиги» і поєднувалися зі штрафами. На подвиги ніхто не йшов з обережності. Ще в одному місці премії давалися в кінці місяця за двома чинниками: наслідками роботи і наявності грошей - якщо ти добре попрацював, премія може бути, а може і не бути. Результат був простий - ніхто не розумів механіку видачі премії, і від цього вона не працювала.
Преміювання має бути таким, щоб можна було чітко зрозуміти, за що співробітник отримав бонус. Якщо премія видається в кінці місяця, момент її «завоювання» потрібно якось відзначити, наприклад, хоча б в листі. Багато речей можуть нагороджуватися нематеріальне: наприклад, поїздками, якимись додатковими фичами, навіть листами подяки.
про корпоративи
Передбачається, що вони сплочала команду. Грамотні - так, але грамотних добре якщо 5%. Решта сплочала команду тільки на час розпивання спиртних напоїв і, фактично, не працюють.
Роби що хочеш, але spice must flow!
P.S. Сподіваюся, мій досвід вам допоміг. Якби я розумів, як працює гнучке управління, чому важливо доносити майже все до співробітників, як розрулювати косяки і багато іншого хоча б три роки тому, то врятував би як мінімум пару проектів зі своєї практики.