П’ять шкідливих міфів, в які вірять керівники відділів продажів

Костянтин Бакшт
Генеральний директор компанії «Капітал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru)

Ви думаєте, що ваші менеджери активно продають і хочуть більше заробляти? Саме через таких помилок керівника багато відділів продажів неефективні, а принесена ними прибуток залишає бажати кращого.

Переважна більшість комерційних підприємств вУкаіни і СНД має вкрай неефективні відділи продажів. Продажі - в рази менше, ніж могли б бути, фінансове становище підприємств - сумне. Перспективи на майбутнє - вельми туманні, якщо не сказати - ілюзорні. А все тому, що в головах генеральних директорів і керівників продажів цих підприємств вкоренилися вкрай шкідливі міфи. Збиток, нанесений їх підприємствам вірою в ці міфи, колосальний. Але ж насправді все не так вже й складно, хоча і дуже сумно. Пора нарешті зняти рожеві окуляри! Ось ці міфи:

Менеджери з продажу активно працюють і продають

Менеджери з продажу будуть активно працювати тому, що хочуть заробляти більше грошей

Кадровикам можна доручити набір кадрів в відділ продажів, і вони з цим впораються

На ринку праці можна знайти професійних менеджерів з продажу

Менеджери з продажу можуть продавати

Міф 1. Менеджери з продажу активно працюють і продають

Як ми уявляємо собі роботу відділу активних продажів? Менеджери з продажу з ранку до вечора активно роблять дзвінки Клієнтам і виїжджають на зустрічі з ними. На цих зустрічах вони ведуть переговори з Клієнтами, укладають з ними угоди, продають товари і послуги Компанії. І заробляють Компанії багато грошей. Все так?

Ні, не так! Вся ця святочная картинка - брехня і самообман! Один з найважливіших принципів професійного управління продажами говорить:

«9 з 10-ти менеджерів з продажу, надані самим собі, не можуть вести продажі більш ніж на 30% можливої ​​інтенсивності. А значить, інтенсивність їхньої роботи становить одну третину від того, що потрібно. Тобто, вони роблять дзвінків і зустрічей з Клієнтами в 3 рази менше, ніж могли б. »

Більшість менеджерів з продажу самі не можуть змусити себе працювати з належною інтенсивністю. Необхідну інтенсивність роботи менеджерів з продажу можуть забезпечити тільки керівники продажів.

Робота менеджера по активним корпоративних продажів - важка, нервова, подекуди відверто мерзенна. Більшість людей просто не створені для того, щоб більш-менш ефективно вести цю роботу. Є, звичайно, окремі морально і фізично стійкі люди з потужним енерджайзером всередині. Вони здатні самостійно, без контролю керівництва і підганянь з боку робити багато зустрічей з Клієнтами - день у день, кожен день. І всі ми знаємо таких співробітників. Але їх вкрай мало - як уже говорилося вище, один з кожних 10-20 менеджерів з продажу. І відділ продажів з них не сформіруешь. Всі інші менеджери з продажу здатні інтенсивно працювати тільки за однієї умови: практично безперервному контролі і управлінському впливі з боку керівника продажів.

Годі й казати, що більшість керівників продажів навіть не здогадуються про те, як організовувати цей контроль і здійснювати цей вплив. Ще гірше те, що і генеральні директори нічого не знають про ці найважливіші функції, які професійний керівник продажів повинен виконувати кожен день, з ранку до вечора.

Щоб контролювати інтенсивність роботи співробітників, необхідно впровадити в роботу відділу продажів таку найважливішу звітно-контрольну форму, як «Статистика комерційної роботи». Більш того: необхідно розробити і затвердити нормативи комерційної роботи - що є хорошою і прийнятною статистикою щоденних і щотижневих дзвінків і зустрічей з Клієнтами. Більш детальну інформацію про це, включаючи саму форму «Статистика комерційної роботи», Ви можете знайти в моїй книзі «Посилення продажів».

Але звітно-контрольні форми та інші подібні до них папірці мертві без управлінського впливу. Щоб «Статистика комерційної роботи» реально заповнювалася і застосовувалася, необхідно щоранку в відділі продажів починати з проведення ранкової оперативки. Такі оперативки повинні проводитися силами керівників продажів, вранці кожного робочого дня, тривалістю 15-20, максимум 30 хвилин.

На ранковій оперативці необхідно відстежувати:

  • Результати роботи за попередній день - по Статистикою комерційної роботи.
  • Плани бійців на сьогодні - і чим Ви можете їм допомогти.
  • Питання і проблеми, що виникли з Клієнтами - і як їх вирішити.
  • Результати продажів з початку місяця - і очікувані продажу до кінця місяця.
  • Забезпечити вливання ранкового заряду бадьорості.
  • «Питання, побажання, зауваження, вільні. Розійтися! »

Всього ж для ефективного управління відділом продажів необхідно проводити 13 управлінських заходів. Частина цих заходів повинна проводитися щодня, частина - щотижня, і частина - щомісяця.

Міф 2. Менеджери з продажу будуть активно працювати тому, що хочуть заробляти більше грошей

І так і ні. В цілому, навіть найкраща, ефективна й адекватна система оплати праці менеджерів з продажу надає якесь позитивний вплив на інтенсивність їх зусиль лише частину місяця. Зазвичай, чим ближче до кінця місяця, тим сильніше мотивуюча дія хорошою системи оплати праці. Зате в перші 10-15 днів місяця навіть найкраща система мотивації не має практично ніякого впливу на інтенсивність дзвінків і зустрічей менеджерів з продажу. Навпаки, якщо система оплати праці крива і убога - вона губить всіх зусиль менеджерів з продажу на корені і повністю вбиває в них бажання працювати.

Ще одна небезпека, про яку завжди потрібно пам'ятати - високий стабільний дохід, дістається без особливих зусиль, є одним з найсильніших демотиваторів.

Головне, про що Ви не повинні забувати: ніяка, навіть найкраща система мотивації та оплати праці, не змусить Ваших менеджерів з продажу активно працювати і робити необхідну кількість дзвінків і зустрічей.
Це можна забезпечити тільки жорстким регулярним управлінським впливом на основі стандартів і технологій.

Міф 3. Кадровикам можна доручити набір кадрів в відділ продажів, і вони з цим впораються

У багатьох компаніях відбір з ринку праці нових співробітників і прийом їх на роботу цілком відноситься до сфери відповідальності кадровиків. У більшості випадків кадровики намагаються нікого не підпускати до процесу відбору. Наполягаючи на тому, що вони - професіонали і ніхто краще за них з цією роботою не впорається. У кращому випадку, керівників продажів допускають до того, щоб провести індивідуальну співбесіду з претендентом в самому кінці процесу відбору.

А в результаті абсолютна більшість відомих мені генеральних директорів скаржиться на те, що набирати менеджерів з продажу в їх компанії вдається лише доклав колосальних зусиль. А ті деякі менеджери з продажу, яких все-таки вдається прийняти на роботу, ні до біса не годяться. І зовсім не здатні продавати.

Насправді проблема - зовсім не в ринку праці, на якому більшу частину часу є в наявності чимало перспективних і навіть досить сильних кандидатів. Проблема - в тому, як набирають співробітників професійні кадровики. Більшість з них патологічно не здатні організувати ефективний набір кадрів з ринку праці. Їх здібностей абияк вистачає на те, щоб приймати на роботу водіїв і бухгалтерів-касирів. Організувати конкурс на ключові позиції в великих, відомих, респектабельних компаніях з високими зарплатами і великим соцпакетом - теж не біном Ньютона.

Але набирати на роботу менеджерів з продажу - це вже зовсім інша справа. Менеджери з продажу та торгові представники - найбільш затребувана спеціальність на ринку праці. Найбільша кількість вакансій в кожній газеті і на кожному сайті з працевлаштування присвячено саме пошуку менеджерів з продажу і торгових представників. Саме за співробітників цих професій йде найзапекліша конкуренція на ринку праці. Щоб залучити з ринку праці і прийняти на роботу хороших менеджерів з продажу, необхідно організувати потужний конкурсний відбір за сильною, ефективною технологією.

Більшість кадровиків на це абсолютно не здатні. А ті жалюгідні результати, які кадровики можуть забезпечити, відбираючи претендентів на звичних для них індивідуальних співбесідах, не можуть задовольнити компанію ні за кількістю, ні за якістю прийнятих на роботу кадрів.

До того ж, що може кадровик знати про те, як будується робота менеджерів з активних продажів? Хіба він сам займався активними продажами хоча б кілька років? Чи багато переговорів з корпоративними Клієнтами він проводить щотижня? А якщо він не володіє специфікою професії, як він може вирішувати, хто підходить, а хто ні для цієї роботи?

Взагалі-то, чесний кадровик, який сам не розбирається в професії, на яку повинен наймати співробітника, в першу чергу скаже: «Допоможіть мені! Мені потрібен хороший професіонал-практик, який разом зі мною буде проводити конкурс! »

Якщо кадровик цього не скаже, він - не професіонал, а самовпевнений дурень і шкідник. Наносить своєю роботою збиток компанії, яка йому платить.
Втім, нічого на дзеркало нарікати, коли пика крива. Головний дебіл і недоумок в цій ситуації - зовсім не кадровик. А генеральний директор, який делегує таким горе- «професіоналам» рішення кадрового питання - найважливішого питання компанії.

Міф 4. На ринку праці можна знайти професійних менеджерів з продажу

Як Ви думаєте, як співвідноситься кількість професійних менеджерів з продажу з кількістю робочих місць, де їх чекають і хочуть бачити? Оптимісти вважають - один до десяти. Песимісти думають, що найбільш ймовірне співвідношення - «один до ста». Тобто, на кожного по-справжньому професійного менеджера з продажу припадає від десяти до ста робочих місць, де його хочуть.

Наступне питання: професійні менеджери з продажу змінюють роботу швидше часто? Або скоріше рідко? Правильно, швидше за рідко. Тому що на наявній роботі їх утримують багато об'єктивні причини:

  • У них вже є напрацьована клієнтська база.
  • Вони добре розбираються в специфіці товарів і послуг, які пропонує їх компанія своїм клієнтам.
  • З клієнтами вибудувані особисті стосунки, завдяки яким продажу робляться легко і регулярно.
  • У компанії їх цінують, вони - «зірки».
  • Їм вистачає половини робочого дня, щоб заробляти хороші гроші.
  • У половину дня вони займаються своїми справами, захопленнями і хобі.
  • У багатьох таких «зірок» улюблене хобі - шантаж керівництва.
  • Навіщо ж при таких шоколадних умовах щось міняти?

Тому справжні професіонали рідко потрапляють на вільний ринок праці. Втім, іноді до вас на конкурс може потрапити людина, яка виглядає справжнім професіоналом. Поводиться, як справжній професіонал. Класно вміє себе подати. В його резюме можуть бути вельми солідні компанії, де він до цього працював. І все добре. Тільки змінюються його місця роботи досить часто.

Якщо в жодній з компаній він не пропрацював більше шести місяців, причин (з мого досвіду) може бути рівно шість:

  • Патологічна лінь.
  • Патологічний кар'єризм. Такий співробітник в перший же день виходу на нову роботу розсилає резюме в купу інших місць. Незалежно від того, яка його нова робота.
  • Алкоголь.
  • Злодійство.
  • Наркотики.
  • Азартні ігри на рівні наркотичної залежності.
  • А також комбінація вищевказаних причин.

З усього вищевикладеного випливає перший принцип набору кадрів з відкритого ринку праці:

Принцип № 1. Відповідних кадрів немає.

Припустимо, вам вдалося знайти комерсанта-професіонала. Але чи буде він професіоналом у продажу саме ваших товарів і послуг? Навряд чи. Для цього йому необхідно добре дізнатися вашу специфіку. А для цього потрібен час. І досвід, який дається десятками і сотнями проведених переговорів.

Імовірність, що вам вдасться залучити з ринку праці готового професіонала під потрібну вам специфіку, близька до нуля. Тоді кого ж нам шукати при проведенні конкурсу? На кого орієнтуватися?

Тут нам стане в нагоді другий принцип набору кадрів:

Принцип № 2. Набираємо найменш невідповідних.

Можна було б сказати: набираємо найбільш підходящих. Але ж ми домовилися: відповідних немає жодного.

Тому ми не прагнемо набрати готових професіоналів. Ми шукаємо матеріал, з якого ми цих професіоналів будемо створювати і вирощувати. Глину, з якої ми будемо ліпити наші твори мистецтва. Наше завдання - відібрати найбільш підходящий матеріал, який ринок праці може надати нам в цьому місяці. А вже потім робити з цього матеріалу потрібних нам профі

Міф 5. Менеджери з продажу можуть продавати

Одна з найбільш фатальних помилок більшості керівників продажів - і багатьох генеральних директорів. Хороші ліки від цієї помилки - великий досвід особистих продажів і керівництва відділом продажів. Чим більше досвід - тим більше розуміння, що більшість менеджерів з продажу продавати патологічно не здатні. І більш того - не будуть здатні продавати ніколи.

Звичайно, все не так погано, поки мова йде про продаж простих, типових, що користуються попитом товарів. Але як тільки мова йде про продаж складних, високотехнологічних, дорогих товарів, або складних послуг, або проектів «під ключ» - все стає значно гірше. Імовірність успішних переговорів з потенційним клієнтом у більшості менеджерів з продажу прагне до нуля. З багатьма цілком перспективними Клієнтами домовитися не вдається взагалі. З тими ж, з якими домовитися вдається, укладаються контракти на не дуже-то великі суми. І найчастіше - ще і на не сильно вигідних умовах.

Якби з тими ж самими Клієнтами проводив переговори комерційний директор компанії, він би зробив висновок значно більше угод на значно більші суми - і на істотно більш вигідних умовах.

У цьому - вся справа. Думати, що кожен пересічний менеджер у відділі продажів може проводити ключові переговори з Клієнтами і укладати угоди на тому ж рівні, що комерційний директор або начальник відділу продажів - як мінімум нерозумно і наївно. Особливо, якщо мова йде про великих, складних угодах на серйозні суми.

Раз так, чи не краще відразу вибрати з числа керівників і співробітників компанії кількох найсильніших учасників переговорів? І задіяти їх в ключових переговорах практично з усіма серйозними і перспективними Клієнтами компанії? Цей принцип використовується в багатьох ефективних системах продажів. Коли на стіні висять «Графіки дожима», а в системі мотивації передбачено виділення відсотка за дожим угод - тоді є впевненість, що більшість ключових переговорів з Клієнтами проводиться настільки ефективно і результативно, наскільки це взагалі можливо. І на переговорах проти більшості Клієнтів компанія задіє свою артилерію головного калібру.

Отже, ми з Вами обговорили кілька найбільш поширених міфів. Повний список - ширший раз в десять. Крім цього, є також і міфи, характерні саме для генеральних директорів. Про них мова піде в наступній статті.