Особливості матричної структури

Мал. Лінійно-функціональна структура управління

Іноді таку систему називають штабний, оскільки функціональні керівники відповідного рівня складають штаб лінійного керівника (на рис. 16 функціональні начальники складають штаб директора).

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, розподіл завдання управління «за функціями». Штаби можуть створюватися в центральних і інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління характеризується:

- високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних,

- організацією директивних зв'язків по однолінійному принципом,

- переважаючим застосуванням інструментів координації з технічною підтримкою.

За ідеєю штаби повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Однак внаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто роблять сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують тільки рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабко впливає на хід виробничих процесів.

Структура має наступні переваги:

- забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників,

- дозволяє точно визначити місця прийняття рішень і необхідні ресурси (кадрові),

- сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесів управління.

- утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей ускладнює горизонтальне узгодження,

- структура жорстка і насилу реагує на зміни.

Особливості матричної структури

Елементи матричної організації, а в окремих випадках матрична департаментізація в цілому, вперше були застосовані, як вважають фахівці, в електронній промисловості і в інших галузях з так званої високою технологією. В умовах переходу від національної до гострої міжнародної конкуренції виникла необхідність створення такої організаційної структури, яка дозволяла б проводити швидкі технологічні зміни на основі максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Щоб вирішувати масштабні і складні завдання по інтеграції різних видів діяльності в організації, необхідно було створити більшу кількість комунікаційних каналів і центрів прийняття рішень. Для цього застосовувалися різні координаційні елементи: спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономні групи, керівники по продукту або за проектом, планування кар'єри, інформаційні мережі, внутрі фірмове підприємництво і т.п. Матричні організаціоннние структури відрізняються складністю в їх реалізації. Однак вони в набагато більшому ступені, ніж раніше застосовувалася схема, відповідають тим, що відбувається в суспільстві змін.

Активне використання різного роду напівавтономних груп чи колективів є важливою частиною матричної структури. Ці групи створюються під мету або під проект для вирішення якоїсь конкретної проблеми і користуються при цьому певною свободою в організації своєї роботи.

Створення цільових та іншого роду груп на практиці рідко пов'язано з розташуванням їх в структурні схеми організації. В силу своєї тимчасової природи і високого ступеня динамічності ці групи часто не включаються до формальні структури. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у керівників спеціальних знань і умінь в галузі управління людськими ресурсами.

При організації групової роботи важливо враховувати наступне. По-перше, необхідно чітко визначитися щодо сфери діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи. По-друге, групова робота реалізує себе найкращим чином тоді, коли група формується під завдання, «перетинають» лінії функціонального і лінійного керівництва. Використання груп як елемента матричного побудови організації має і негативні сторони. Такі групи, наприклад, не є стійкими утвореннями. Інтенсивне використання груп позбавляє працівників свого місця в «організаційному будівлі», люди постійно переміщаються з групи в групу і вся організація стає, таким чином, як би тимчасової.

Матричні організації створюються, коли обрана стратегія робить упор на отримання високоякісного результату по великій кількості проектів в області високих технологій, а сама робота є досить складною і недоліки, що породжуються використанням груп, переважують переваги. Матрична департаментізація завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив, зазвичай - функціональної і продуктової (проектної). Таким чином, з'являються дві формальні схеми структур в матричної організації (рис.). Основним завданням керівництва в цих умовах стає підтримка балансу між двома структурами.

Підсумовуючи характеристики, що відрізняють добре спроектовану матричну організацію, важливо відзначити наступне. У такого типу організаціях вище керівництво визначає права і відповідальність обох частин організації - функціональної і продуктової (проектної). Конфлікти притаманні матричної схемою і їх виникнення не має бути несподіванкою. Для цього необхідно розробляти плани і заходи розв'язання конфліктів. Важливим в цьому відношенні є підготовка персоналу для роботи в групах. Арбітром в конфліктах між частинами організації має виступати вище керівництво. Загальноорганізаційна планування має бути націлене на мінімізацію невизначеності в діяльності матричних осередків. Цьому сприяє те, що проектна частина матричної організації використовується для установлений цілей, формування планів і бюджетів проектів, а функціональна частина забезпечує ці елементи організації проекту необхідними ресурсами. Тобто те, що повинно бути зроблено в рамках проекту і як це повинно виконуватися, може бути чітко розділено між зазначеними частинами матричної організації.

Дивізіональна структура управління

Рішення проблем, що виникають в організації, побудованої за лінійно-функціональній схемі, було знайдено в кінці 20-х рр. з появою перших дивізіональних (або отделенческих) схем організаційної структури на підприємствах «Дженерал Моторс». Керівництво цього автомобільного гіганта і, зокрема, її новий президент Альфред Слоун, віддавали собі звіт в тому, що в штаб-квартирі неможливо, підлаштовуючись під кон'юнктуру ринку, ефективно приймати всі рішення щодо діяльності численних виробничих ліній з випуску машин. Щоб вирішити цю проблему, кожному підрозділу з випуску машин було визначено місце, яке воно повинно було зайняти на ринку продукції. Керівництво компанії звернулося з проханням до всіх керуючим підрозділами розробити плани прибуткових операцій, перетворивши їх, таким чином, в «центри прибутку». Поєднання централізованого планування нагорі і децентралізованої діяльності виробничих підрозділів сприяло утворенню дивізіональних організацій.