Організаційні структури менеджменту та умови їх застосування - реферат, сторінка 2

Поняття департаментизации в організації

Департаментізація - це угруповання схожих робіт і їх виконавців в відділи, а відділів в організацію. 6

Двома основними напрямками, за якими може здійснюватися департаментізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності.

Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи і їх виконавців, тобто здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців цих робіт. За допомогою департаментизации організація може розширюватися безмежно.

Практично всіма дослідниками департаментізація розглядається як процес інтеграції схожих видів діяльності в межах одного підрозділу або департаменту. Види департаментизации розрізняються тим, що орієнтуються вони на групування робіт навколо ресурсів або результату.

Підходи до департаментизации, засновані на принципах лінійного поділу організації (без переваги до спеціалізації робіт): за чисельністю, за часом, по території або природних факторів.

Цей вид департаментизации характеризується простотою зв'язків (тільки вертикальні) і відносною автономністю частин організації. Він широко використовується при організації роботи в низових ланках організацій, сімейному або дрібному бізнесі. На основі цього виду департаментизации побудована лінійна організаційна структура.

Спеціалізація робіт навколо отримання та розподілу ресурсів в організації.

Різновиди: групування робіт по процесу (штучне, масове і дослідне виробництво), тобто навколо виду виробництва, і за технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто навколо виду обладнання. Цей вид департаментизации покладено в основу функціональної організаційної структури, яка, як правило, доповнюється лінійної надбудовою. Функціональний тип департаментизации дозволяє вийти на масове виробництво, механізацію та автоматизацію виробництва. Традиційна організація є комбінацією лінійної і функціональної департаментизации. Основа - лінійні підрозділи, які здійснюють в організації основну роботу, і обслуговуючі їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на ресурсній базі: кадри, фінанси, план, сировину, матеріали і т.д. Групування робіт навколо результату і ослаблення ресурсного критерію, згодом з'явилися різновиди цього виду департаментизации: по споживачеві, по ринку. У науковій і дослідно-конструкторської діяльності, а також в галузі державного управління цей вид департаментизации отримав назву проектного чи програмного. В основу яких покладено вид департаментизации за кінцевим результатом (продукту, споживачеві, ринку), особливо ефективні там, де виробництво слабо піддається коливанням ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень. Підходи до департаментизации, найбільш типовим з яких є матричний підхід, це спосіб максимізації переваги і мінімізації слабких сторін функціонального і продуктового підходів. Перехід до матричних організаціям став реакцією на зміну ряду факторів зовнішнього середовища, що активізували потоки інформації, поява ситуацій, коли організація відчуває обмеження в ресурсах, особливо в фінансових і людських, а також коли до організації пред'являються дуже високі вимоги по функціональної і продуктової лініях.

Глава 2. Види організаційних структур управління та умови їх застосування

Історія розвитку менеджменту свідчить про те, що в ХХ столітті організаційні структури управління зазнали значної еволюції.

Розрізняють: лінійні, функціональні, лінійно - функціональні, дивізіональні, проектні, матричні і інші структури управління. У своїй роботі я виділила тільки основні перераховані вище структури. Які, в свою чергу, можна згрупувати.

2.1. Ієрархічні (бюрократичні) структури управління

Ієрархічні структури управління є першими, систематично розробленими моделями організаційних структур. Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. 7 Бюрократію часто називають класичною або традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій є варіанти ієрархічних структур. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їх компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив в таку організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних працівників.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. При їх формуванні головна увага приділяється поділу праці на окремі функції.

До них відносяться лінійні і функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні у нас вУкаіни, ні за кордоном. І тільки нові компанії, в самому їх зародковому стані, змушені в дуже укорочений історичний період проходити той шлях, який пройдено більшістю зарубіжних фірм майже століття тому. Лінійна структура управління дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: на чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому ланками і зосереджують у своїх руках всі функції управління, керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищестоящий орган управління не має права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього внесення роб керівника. Даний вид структур характеризується одномірність зв'язків: в них отримують розвиток тільки вертикальні зв'язки.

Лінійна організаційна структура управління може бути застосована, як правило, тільки в низових виробничих ланках (в групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах в початковий період їх становлення.

Рис.1. Приклад лінійної організаційної структури управління

Переваги лінійної структури управління:

чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету;

ясно виражена відповідальність;

швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

узгодженість дій виконавців;

оперативність у прийнятті рішень;

простота організаційних форм і чіткість взаємозв'язків;

мінімальні витрати виробництва і мінімальна собівартість продукції, що випускається;

Недоліки лінійної структури управління:

Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

В роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ( "текучка") домінує над стратегічними;

Перевантаження керівників верхнього рівня;

Тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

Мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

Велике число "поверхів керування" між працівниками, які випускають продукцію, і особою, яка приймає рішення. 8

Висновок: Лінійна структура управління проста, її легко зрозуміти. Ясно окреслені права та обов'язки всіх її учасників створюють умови для оперативного прийняття рішень, може широко використовуватися і в сучасних умовах, але вимагає застосування сучасних методів організації роботи компанії в цілому.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожне з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Рис.2. Приклад функціональної структури управління

Висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних функцій

Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань

Стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів

Виняток дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій

Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів

Труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами

Поява тенденцій надмірної централізації

Тривала процедура прийняття рішення

Щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни 9

Лінійно-функціональна структура управління передбачає функціональний розподіл управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного та функціонального принципів управління.

Рис.3. Лінійно-функціональна структура управління

Як переваги лінійно-функціональних структур, як правило, відзначають:

стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

високу виробничу реакцію компанії, так як вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

зменшення дублювання зусиль у функціональних областях.

Незважаючи на широке поширення лінійно-функціональних структур управління, існує цілий перелік їх недоліків:

розмивання розробленої стратегії розвитку компанії: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї компанії в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище цілей всієї компанії;

відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

різке збільшення обсягу роботи керівника компанії і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;

втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур;

слабка інноваційна і підприємницька реакція компанії з такою організаційною структурою управління;

неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

утруднення і уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгою, що ускладнює комунікацію.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких умов вони згладжуються:

лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і рідко міняються завдання і функції, тобто в компаніях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем.

гідності цих структур виявляються в управлінні компаніями з масовим або крупносерійним типом виробництва, в компаніях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції;

вони найбільш ефективні при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш вразливе до прогресу в області науки і техніки;

лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в компаніях, що діють в стабільних зовнішніх умовах. 10

В даний час класичні лінійно-функціональні структури властиві лише дрібним і частини середніх компаній. Вони рідко використовуються на рівні транснаціональних корпорацій, частіше - на рівні їх підрозділів за кордоном. Для великих компаній домінуючим став дивізіональної підхід до побудови організаційних структур управління.