Органічні організаційні структури - студопедія

Органічні або адаптивні структури управління почали розвиватися приблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів і послуг різко загострило конкуренцію серед підприємств і життя зажадало від підприємств високої ефективності і якості роботи і швидкої реакції на зміни ринку, і з іншого боку, стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовам відповідати. Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур цього типу є мережеві, матричні (програмно-цільові), віртуальні, венчурні форми структур.

Мережеві організації. В умовах розширення і диверсифікації виробництва успіх досягається децентралізацією управління і це стало головною тенденцією розвитку організаційних форм великих компаній. Процеси децентралізації та розукрупнення нерозривно пов'язані з поетапним переходом від лінійно-функціональних до дивізіональних і матричних структур управління і від них - до мережевих організацій. Остання форма набула широкого поширення в світовій практиці як найбільш надійний засіб виживання підприємств, перш за все, малого бізнесу в умовах жорсткої ринкової конкуренції. Під мережевими організаціями розуміються коопераційні угоди, що поєднують, як правило, малі і середні компанії. Мережі являють собою досить гнучку структуру, що дозволяє входять до неї компаніям конкурувати між собою, залучати нових партнерів та одночасно організовувати і координувати діяльність своїх членів.

Мережеві організації об'єднують два протилежних принципу - конкуренцію і кооперацію. Особливого значення набувають питання визначення ступеня децентралізації та розукрупнення, так як відхилення в ту або іншу сторону ведуть до негативних наслідків. Хоча мережеві організації мають риси, що відрізняють їх від інших організаційних форм, вони можуть поєднувати в собі елементи різних ОСУ. В результаті мережева організація включає в себе елементи спеціалізації функціональної форми, автономність дивізіональної структури і можливість перекидання ресурсів матричної організації.

Перехід до мережевій структурі, як правило, відбувається поступово, тобто традиційна ієрархія повинна послідовно заміщатися на більш «плоскі» структури прямого співробітництва, в яких поступово витісняються бюрократичні відносини. При цьому істотно змінюється роль менеджерів. В мережевій структурі всі менеджери опиняються практично в рівних умовах, ієрархія зникає. Еволюція організаційних структур.

При цьому відбувається відмирання здебільшого контрольно-розпорядчих функцій менеджерів. Замість них з'являються функції, пов'язані з лідерством в даному колективі, тобто, перш за все, підбір команди, організація спільної роботи, навчання, а також представницькі функції. У міру розвитку новітніх інформаційних технологій, засобів телекомунікацій мережеві структури можуть поступово трансформуватися в новий вид - віртуальні структури.

Віртуальні структури. Віртуальні організації являють собою мережу ділового співробітництва, що включає основний бізнес цієї організації, її зовнішнє оточення (постачальників, споживачів і т.д.), функціонування яких координується і поєднується за допомогою сучасних інформаційних технологій і засобів телекомунікацій. Саме останні разом з мережевими структурами багато в чому забезпечили формування віртуальних організацій, оскільки вони роблять принципово не обов'язковим фізична наявність менеджерів на робочих місцях. «Віртуальні колективи групують людей у міру виникнення необхідності в створенні певної вартості для задоволення специфічних потреб. При цьому не виникає фізичного колективу як організації, а відбувається лише об'єднання особливих відмітних здібностей в систему, яка виявляється здатної призвести необхідну вартість ». Концепція віртуальної організації створює принципово нові можливості для бізнесу та очевидно буде широко використовуватися в майбутньому.

Матрична структура являє собою гратчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту (цільовий програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Органічні організаційні структури - студопедія

Малюнок 5 - Матрична структура: РП - керівник проекту (програми)

Повноваження керівника проекту можуть варіюватися від повної влади над усіма деталями проекту до простих канцелярських повноважень. Керівник проекту контролює роботу всіх відділів над даним проектом, керівники функціональних відділів - роботу свого відділу (і його підрозділів) над усіма проектами.

Матрична структура являє собою спробу використовувати переваги як функціонального, так і проектного принципу побудови організації і по можливості уникнути їх недоліків.

Переваги і недоліки. Матрична структура управління дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не присутній в функціональних структурах, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. У матричних структурах можна гнучко перерозподіляти кадри в залежності від конкретних потреб кожного проекту. Матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв'язки між учасниками проекту, які працюють в різних функціональних відділах.

Серед недоліків матричної організації зазвичай підкреслюється складність, а інколи і незрозумілість її структури, накладення вертикальних і горизонтальних повноважень підриває принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів і до труднощів у прийнятті рішень. При використанні матричної структури спостерігається більш сильна, ніж в традиційних структурах, залежність успіху від особистих взаємин між співробітниками.

Незважаючи на всі ці складності, найбільш матричний організація використовується в багатьох галузях промисловості, особливо в наукоємних виробництвах (наприклад, у виробництві електронної техніки), а також і в деяких організаціях невиробничої сфери.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішального значення для організації вимагають забезпечення безперервного координуючого і інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами і якістю робіт.

Під проектної структурою управління розуміється тимчасова організаційна структура, створювана для рішення конкретної комплексної задачі (розробка проекту та його реалізація). Сенс проектної структури - набір команди найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлені терміни з заданим рівнем якості і в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт по кожному великому проекту.

В якості найважливіших переваг такого виду структур управління можна відзначити:

- інтеграцію різних видів діяльності організації з метою отримання високоякісних результатів за певним проектом;

- комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

- концентрацію всіх зусиль на вирішенні однієї задачі, виконанні одного конкретного проекту;

- велику гнучкість проектних структур;

- активізацію діяльності керівників і виконавців проектів;

- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект в цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління відносять наступні:

- при наявності декількох організаційних проектів або програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого;

- від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й облік місця даного проекту в мережі проектів організації;

- формування проектних груп, які не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

- при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даній організації;

- спостерігається часткове дублювання функцій.

Підприємницька організація з позицій структурного погляду на неї є перевернуту піраміду, в основі якої знаходиться керівництво цієї організації. При цьому керівництво не тільки змінює своє місце, але і змінює свої основні функції. Головним обов'язком керівництва підприємницької організації замість традиційного контролю є всебічна підтримка зусиль працівників, роблять бізнес.

Наступний знизу рівень організації включає три основні блоки. Ключовий з них - це ресурси організації (люди, гроші, час, технології, інформація, ідеї і т.д.). Завдання цього блоку - забезпечення ресурсами зусиль працівників, роблять бізнес. Другий блок - це підрозділи, що визначають ринки для бізнесу і передають їх розвиток тим, хто робить бізнес. Третій блок складається з консультантів, а точніше бізнес-тренерів, які допомагають своїм досвідом і інтуїцією робити бізнес.

На вершині перевернутої піраміди розташовані які роблять бізнес підприємницькі осередки, сфокусовані на певний ринок, на якому вони займаються пошуком і реалізацією можливостей. Ці осередки на ділі є невеликими автономними групами працівників, об'єднаних за критерієм бізнесу, який вони роблять. За статусом вони можуть бути центрами прибутку або навіть самостійними фірмами або компаніями. Така структурна побудова підприємницької організації «повертає її обличчям» до споживача, наближає до нього і дозволяє своєчасно і гнучко реагувати на зміну його вимог. При цьому здійснюється максимально можливе делегування прав і відповідальності тим, хто безпосередньо робить бізнес. Різко підвищується вмотивованість людей і ефективність їх роботи.

Партісіпатівние організації - організації такого типу пов'язані перш за все з проблемою ефективного використання людського фактора. Тобто партісіпатівние організації або організації, побудовані на участі працівників в управлінні, надають своїм членам можливість брати участь у вирішенні питань, що стосуються роботи.

При формуванні партисипативних організацій необхідно дуже чітко розділяти такі речі, як влада, ієрархія і демократія. Звісно ж, що такі організації дуже перспективні, але по-справжньому ефективними вони можуть стати тільки за умови, якщо в компанії сформована дієва система самоврядування. Саме система, а не окремі елементи.

Модульні - об'єднання підприємств-модулів, що створюються навколо великих фірм (корпорацій).

Атомістичні - гіпотетичні структури, відсутні відносини прямої адміністративної підпорядкованості, але вони ще не існують на практиці, це тільки передбачення.

Венчурні і інноваційні - модифікації програмно-цільових структур.

Організація, орієнтована на передбачення. - вона може забезпечувати швидкі, незалежні і відповідальні дії працівників тільки тоді, коли всі більш чітке, далекоглядне і практичне передбачення буде служити базою прийняття рішень, представляти працівникам ту мету, навколо якої вони можуть зосередити свої зусилля. Це особливо важливо в умовах, коли організації повинні управляти різнорідними в культурному відношенні групами як усередині країни, так і за кордоном. Досягнення загального розуміння і реалізація такого підходу всередині і поза фірми є ключовими функціями вищого управлінського персоналу.

Едхократіческой організації. Едхократія - це одночасно ГСУ, і управлінський стиль, що базується на високій компетентності елементів структури і відповідного ступеня свободи. Ієрархічну будову системи може часто змінюватися. Найбільш ефективна структура організацій стохастичного характеру діяльності (НДДКР, консультаційна і інноваційна діяльність і т. П.).