Матриця мак - Кінсі
Матриця Мак - Кінсі (GE / McKinsey). Дана матриця була розроблена на початку 70-х років в результаті спільної роботи корпорації General Electric і консалтингової фірми McKinsey Co. по реорганізації бізнесу General Electric і являє собою вдосконалену матрицю BCG. На відміну від матриці BCG вона використовує інші чинники, а також дозволяє позиціонувати організацію на ринку щодо його привабливості і конкурентних переваг продукції.
Матриця Мак - Кінсі має розмірність 3х3 (см. Рис. 1.). По осях Y і X визначаються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі ринку) і відносні конкурентні переваги організації на ринку.
Конкурентні переваги являють собою сукупність таких показників як виробничий, фінансовий, науково-технічний, кадровий потенціал організації, частка ринку, що належить їй, темпи і ключові чинники зростання прибутку, стан технології, імідж, якість керівництва і персоналу.
Для того, щоб отримати формальний кількісні показники по кожному фактору, використовують експертний метод. Відібраним факторам надають вагу з урахуванням їх значимості для керівництва організації. Сума ваги повинна складати 1,0. Зважені рейтинги привабливості отримують шляхом множення рейтингу організації по кожному з факторів (використовуючи шкалу ваг від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу фактора. Наприклад, рейтинговий бал 5 при вазі 0,25 дає зважений рейтинг привабливості, рівний 1,25. Рейтинг привабливості розраховуються для кожної організації.
Мал. 1. Матриця Мак - Кінсі
«Переможець 1» характеризує високий ступінь привабливості ринку і досить великі переваги організації на ньому. Організація, швидше за все, буде безумовним лідером або одним з лідерів. Загрозою для неї може бути можливе посилення позицій окремих конкурентів.
«Переможець 2» - високий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг організації. Така організація є провідною на ринку і в той же час сильно не відстає від лідера. Стратегічним завданням такої організації буде перш за все визначення своїх сильних і слабких сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з мета ю забезпечити максимальну користь від сильних сторін і поліпшення слабких позицій.
Положення «Переможець 3» притаманне організаціям, ринкова привабливість яких тримається на середньому рівні, але при цьому їх переваги на даному ринку є й сильні. Для таких організацій необхідно, перш за все, визначити найбільш привабливі ринкові сегменти і інвестувати саме в них, розвивати свої переваги і протистояти впливу конкурентів.
«Той, хто програв 1» - це позиція з середньою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних конкурентних переваг. Необхідність шукати можливості поліпшення становища в областях з низьким рівнем ризику.
«Той, хто програв 2» - позиція з низькою привабливістю ринку і середнім рівнем відносних конкурентних переваг на ринку. Дана позиція не має ніяких особливо сильних сторін або можливостей. Сфера бізнесу щодо неприваблива. Організація не є лідером, але її можна і необхідно розглядати, як розглядати як серйозного конкурента.
«Той, хто програв 3» - позиція з низькою привабливістю ринку і низьким рівнем відносних переваг організації в даному виді бізнесу. У такому стані можна тільки прагнути отримувати прибуток. Необхідно утриматися від будь-яких інвестицій або виходу з даного виду бізнесу взагалі.
Бізнес - області, які потрапляють в три осередки, розташовані по діагоналі, що йдуть від нижнього лівого до верхнього правого краю матриці, називаються прикордонними. Такі сфери бізнесу можуть, як розвиватися, так і скорочуватися.
Якщо сфера бізнесу відноситься до сумнівних видів (верхній правий кут), то пропонуються наступні варіанти стратегічних рішень:
- розвиток організації в напрямку посилення тих її переваг, які обіцяють перетворитися на сильні сторони;
- виділення організацією своєї ніші на ринку і інвестування в неї;
- припинення даного виду бізнесу.
В якості головних достоїнств матриці Мак - Кінсі є те, що відповідно до різних факторів (осі Y і X) можуть даватися різні вагові коефіцієнти залежно від їх відносної важливості для того чи іншого бізнесу в тій чи іншій організації, що робить оцінку більш точною.
Головний недолік даної матриці полягає в тому, що вона не дає можливості відповісти на питання про те, як саме треба перебудувати структуру бізнес - портфеля.