Консультативна рада правиця директорів, економіка і життя

Все більше організацій створюють консультативні ради. Для цього існують вагомі причини - наприклад, отримання експертних знань в сферах нових технологій і наукових розробок, бажання краще розуміти нюанси ведення бізнесу на міжнародних ринках. Консультативна рада може бути корисний компанії в ході здійснення продажів товарів або послуг державним структурам, а також при вирішенні питань зв'язків з громадськістю або управління репутацією. Консультативна рада не є заміною передбаченому законом раді директорів або наглядовій раді 1. Навпаки, - правильно сформований консультативний орган є додатковим джерелом знань і досвіду для ради директорів, що зміцнює його позиції.

Для ефективної діяльності консультативної ради повинні бути чітко визначені як коло питань, що входять в його компетенцію, так і його повноваження. Спираючись на практику зарубіжних фахівців, а також на власний досвід формування консультативних рад та підбору кандидатів в них, розглянемо роль даного органа в компанії і його практичну користь.

На наше переконання, члени консультативної ради здатні відігравати суттєву роль, допомагаючи компанії успішно долати проблеми, пов'язані з періодом економічної невизначеності, змінами регуляторного середовища та посилюється міжнародною конкуренцією.

«Окремі, але паралельно діючі структури»

Відповідь на питання про те, що таке консультативну раду, краще почати з того, чим цей орган не є. Він не замінює легітимний рада директорів і не має владних повноважень в системі корпоративного управління компанії.

Підбір вищих виконавчих керівників і контроль їх роботи, моніторинг діяльності організації, затвердження стратегії та оцінка ризиків - ці та інші важливі напрямки формально закріплені за радою директорів. Консультативна рада може надавати йому підтримку, надаючи експертні думки або мережу контактів, але приймає рішення і несе за них відповідальність рада директорів.

Цієї точки зору дотримується і Оуен Джонатан, член правління PricewaterhouseCoopers UK - організації, де є консультативна рада: «Само слово" рада "частково вводить в оману. На відміну від членів ради директорів члени консультативної ради не зобов'язані дотримуватися ту ж ступінь формальності, оскільки вони не виконують функцію спостереження або інші функції, властиві незалежним директорам. Рада директорів і консультативна рада є окремими, але паралельно діючі структури ».

Чітке розмежування двох рад має на увазі набагато бÓБільшу свободу консультативної ради як у визначенні його складу, так і в частині компетенції. Відсутність владних повноважень, пов'язаних з корпоративним управлінням, а також законодавчо визначених обов'язків дозволяє членам консультативної ради збиратися не так часто, сприяти органам управління організації в міру необхідності або фокусувати увагу на більш вузькому колі питань в порівнянні з радою директорів. -Дайан Койл, віце-голова BBC Trust і член консультативних рад EDF Energy і ING Direct, згодна з цим твердженням: «У даному випадку немає обмежує фактора у вигляді вузькості -сфери -Відповідальність, властивою -роль зовнішнього дирек-тора».

Діяльність консультативної ради може регламентуватися більш простими процедурами. Немає необхідності обирати його склад, обмежувати термін повноважень, створювати комітети або розкривати великий обсяг інформації про роль, функції та ефективності роботи, а також про винагороду радників. Консультативна рада може безперешкодно направляти свою енергію на вирішення головного завдання - збагачувати рада директорів спеціальними знаннями, досвідом і контактами.

Наприклад, міжнародна корпорація може відчувати потребу в консультативній раді, сфальцьованому на певній країні і здатному запропонувати глибоке розуміння локального ринку, сформованих ділових традицій і політичної культури. Інший організації може знадобитися консультативна рада, що сприяє розвитку її бізнесу шляхом надання доступу в певні ділові кола, формування потрібних контактів або подання організації на галузевих або громадських заходах. О. Джонатан додає: «Наш консультативна рада - це сукупність індивідуальностей, причому для кожного з його членів безумовно важливим є надання консультаційних послуг. Ці люди дуже різні, їх не можна порівнювати один з одним, але при цьому вони діють як група зацікавлених фахівців ».

Той факт, що консультативна рада - менш формальна, більш гнучка структура зі спрощеними процедурами, має зворотний бік: її вплив на те, що відбувається в організації свідомо обмежена. Джон Скарлетт, старший радник Morgan Stanley, колишній глава британської секретної розвідувальної служби, зазначає: «Тут важлива готовність прийняти і переваги, і недоліки ролі радника. Навряд чи консультативна рада буде ефективним, якщо його члени поводяться як розчаровані менеджери ».

Доповнювати існуюче, а не маскувати прогалини

Як правило, консультативна рада створюється тоді, коли зрозуміла предметна область, в якій знання та досвід зовнішніх радників мають цінність для ради директорів і менеджменту і здатні якісно доповнити стратегічний процес. Досвідчені радники можуть запропонувати свіжий погляд на технічні чи інші спеціалізовані питання, розширити кругозір менеджменту і ради директорів, а також наявний у них спектр навичок.

У консультативну раду варто залучати фахівців, чиї якості можуть доповнити якості діючих корпоративних директорів. Однак пам'ятайте, що консультативна рада не може використовуватися для маскування прогалин в тих знаннях і навичках, які необхідні самій раді директорів.

Дорадчий орган відкриває раді директорів доступ до зовнішніх інтелектуальних ресурсів. «Це спосіб отримання думок або консультацій від експертів, з якими складно вибудувати формалізоване спілкування. Консультативна рада формує пропозиції і пропонує фактичну інформацію, яка може бути відсутнім у компанії », - -дополняет О. Джонатан.

«Все залежить від очікувань»

Персональний склад консультативного органу залежить від цілей і пріоритетів створює його компанії. Консультативна рада, мета якого - посилити вплив корпорації в певних колах, буде в значній мірі відрізнятися від ради, здатного прогнозувати зміни політичної ситуації на ринках, що розвиваються або оцінювати результати останніх наукових досліджень.

Денис Колліс, член консультативних рад бізнес-шкіл Лідського і Екстерского університетів, HR-директор групи BUPA, вважає: «Все залежить від контексту і очікувань. Користь, яку здатні принести радники, відповідає потребам і цілям самого консультативної ради. У нього доцільно залучати досвідчених людей, які знають толк в управлінні бізнесом і розуміють галузеву специфіку. Однак те, якими навичками володіють ці люди і в який конкретно області спеціалізуються, теж має значення ». Тімоті Еннекін, голова ради директорів Altima Asset Management, впевнений: «В консультативній раді потрібні досвідчені візіонер, здатні побачити, в якому напрямку компанія або група компаній може розвиватися, визначити, які зміни для цього необхідні, і передбачити їх наслідки».

Головне в процесі створення консультативної ради - гранична ясність мети, для досягнення якої він призначений. Покликаний він стати інструментом розвитку бізнесу, зміцнення репутації та розширення мережі контактів або повинен усунути прогалини в знаннях і досвіді діючих членів ради директорів? Яким би не був відповідь, саме метою існування консультативної ради визначається його персональний склад.

Як у випадку з будь-яким радою директорів, баланс знань і досвіду є запорукою ефективності консультативного органу. «Радники, що розбираються в регіональній специфіці і мають справу з різними сферами інтелектуальної діяльності, можуть запропонувати глибоке розуміння ключових економічних і геополітичних викликів, - переконаний Б. Еммотт, - Такі люди здатні змусити рада директорів мислити, виходячи за рамки стереотипів».

Нарешті, незалежно від цілей консультативної ради, від кожного радника очікують непідробного ентузіазму по відношенню до бізнесу організації. «Члени консультативної ради можуть відкривати двері і забезпечувати контакти, але для успіху потрібно їх щира залученість в діяльність компанії», - додає Еммотт.

Голова - ключова роль

Навіть якщо консультативна рада має чітко визначену компетенцію і відповідний персональний склад, навряд чи він як структура буде життєздатний без ефективного голови.

Д. Колліс переконана, що пріоритетне завдання будь-якого голови - визначення оптимального кількісного складу ради: «З мого досвіду, консультативна рада діє ефективніше при меншій кількості учасників, але високий ступінь їх залученості, порівнянної з залученням члена ради директорів публічної компанії. Якщо цього немає, радники то з'являються, то зникають, що не сприяє послідовності в досягненні поставленої мети ».

Незважаючи на те, що засідання консультативної ради можуть бути менш формальними, ніж ради директорів, Колліс зазначає, що задавати тон дискусії повинен голова: «Важливо сформувати таку атмосферу, коли є всі підстави вважати, що члени ради ознайомляться з матеріалами, прийдуть на засідання зі своїми ідеями і будуть готові впливати на існуючий стан речей ».

Діяльність консультативної ради вимагає, щоб голова не тільки створював і підтримував робочі відносини між радниками, але і при необхідності забезпечував взаємодію консультативного органу з радою директорів і менеджментом компанії.

Успішний консультативна рада ясно уявляє мету своєї роботи. Нам зустрічалися приклади, коли організації спочатку утворювали консультативні органи і тільки після цього замислювалися, для чого це потрібно. Такий підхід не приносить користі жодній зі сторін і зазвичай закінчується розчаруванням з приводу малої ефективності цього органу.

Чіткість у початковому визначенні та подальшому доведенні до відома радників їх ролей, а також покладених на них очікувань з боку організації, меж їх повноважень і цілі діяльності консультативної ради в цілому - ключовий фактор успіху. «У консультативної ради обов'язково повинні бути недвозначно визначені місія і рамки діяльності. Структура, правила взаємодії і фінансові домовленості повинні бути зрозумілі », - пояснює Д. Скарлетт. Перший важливий крок - переконатися, що рада директорів підтримує ідею створення такого ради і має уявлення про мету його діяльності та компетенції. «Тертя між двома радами неминучі, якщо відсутній чіткий розподіл функцій і повноважень», - вважає Т. Еннекінг. Підхід до розподілу повноважень і відповідальності повинен бути зрозумілий всім сторонам.

В ході призначення членів консультативної ради важливо, щоб між ними і організацією виникло взаєморозуміння з приводу часу, яке радникам належить витратити на роботу в цій якості. Досягнувши домовленостей, кожна зі сторін повинна дотримуватися їх, інакше можливі неприємні крайнощі - наприклад, коли до членів консультативної ради починають звертатися набагато частіше і за більш широкого кола питань, ніж вони собі це уявляли або чим дозволяє отримується ними винагороду. З іншого боку, якщо паузи між зверненнями до консультативного органу занадто великі, радники, не маючи стійкого зв'язку з організацією, можуть втратити інтерес до даної діяльності.

Організація і консультативну раду повинні домовитися про правила взаємодії. Повинно бути зрозуміло, хто від імені компанії уповноважений взаємодіяти з консультативною радою і з яких питань. Для збереження сфокусированности на вирішенні поставлених завдань і якості спільної роботи можна встановити, що такими контактними особами є, наприклад, генеральний директор і голова ради директорів.

Консультативна рада слід сприймати як один з джерел успішної діяльності організації. За такою логікою, він корисний, коли у виконавчого керівництва є можливість формувати відповідний порядок денний і позначати теми для обговорення з радниками.

У той же час комунікація з радою повинна носити двосторонній характер, щоб радники мали можливість своєчасно привернути увагу організації до тих чи інших питань. Корпоративний секретар може виступати в ролі провідника, що забезпечує відкрите і конструктивне спілкування зацікавлених сторін.

Ще один важливий і делікатний аспект - розмір і структура винагороди членів консультативної ради. Незважаючи на відсутність вимог в частині обов'язкового розкриття інформації про суми, виплачені радникам, і, як наслідок, більшу ступінь свободи організацій в цій сфері, необхідно враховувати ринкову практику. На відміну від винагороди незалежних директорів структура винагороди радників може включати елементи, засновані на показниках ефективності роботи організації. Якщо основна мета створення такої ради - розвиток бізнесу, доречною буде виплата бонусу, розмір якого визначається виходячи з суми угод, укладених за допомогою даного -орган.

Позбавлений формальних зобов'язань і відповідальності, що покладаються за законом на раду директорів, консультативна рада може бути оперативним, гнучким і здатним фокусуватися на вузькому колі питань.

Компанія може вдатися до створення консультативної ради в зв'язку з необхідністю більш глибокого розуміння специфіки певних областей, таких як технології, економіка, -демографія, геополітика або навіть -стратегія уряду -Окремо взятої держави.

Користь консультативної ради в тому, що він здатний допомогти раді директорів і менеджменту поглянути на звичні речі під іншим кутом, розширити їх кругозір, поліпшити розуміння стану ринків, ризиків, драйверів зростання, піддати конструктивної критики традиційні установки і запобігти неприємним наслідкам групового мислення. Радники можуть сприяти розширенню мережі ділових зв'язків і знайти нові можливості поліпшення фінансово-господарської діяльності організації.

Однак важливо пам'ятати, що універсального способу домогтися ефективної роботи консультативної ради не існує. Радники можуть засідати рідко, пропонуючи раді директорів ідеї і думки на рівні довгострокової стратегії, або, навпаки, грати роль залучених бізнес-консультантів, відкриваючи нові перспективи і -обеспечівая продуктивні знайомства.

У будь-якому випадку місія і цілі консультативної ради повинні бути спочатку максимально чіткими. Даному органу необхідно мати відповідну структуру, відповідний персональний склад і грамотного-керівника в особі голови. Такий -Рада є -ціною і потужний актив компанії, що діє в-постійно мінливій діловому середовищі.