Концепція узгодження як працює механізм мотивація співробітників

Припустимо, що у вашого співробітника є потреба в чомусь. Назвемо це «щось» мотивом. Мета особистості - реалізувати цей мотив. Досягти мети можна лише одним способом - вибрати відповідний тип поведінки і слідувати йому. Типів поведінки, що ведуть до реалізації одного і того ж мотиву, сила-силенна. В процесі вибору особистість пропускає всі можливі поведінки через систему, що діє за принципом фільтру. На вході - багато варіантів поведінки, на виході - набагато менше, а може, навіть жодного.

Наприклад, особистість хоче стати багатою людиною (це її мотив). Поводжень, що ведуть до реалізації даного мотиву, багато - заробити, виграти, вкрасти. Чому більшість людей йдуть заробляти гроші, а не красти? Тому що існують людські цінності, суспільна мораль. Інакше кажучи, тут спрацьовує один з базових фільтрів поведінки. Назвемо його фільтром цінностей і переконань. Фільтр цінностей і переконань дуже важливий, так як він формується і закріплюється в ранньому віці і слабо схильний до змін. Цей фільтр відповідає за уявлення про те, «що таке добре і що таке погано».

Якщо фільтр цінностей і переконань пропускає певну поведінку, особистість буде сприймати поведінку позитивно і слідувати йому.

У компанію прийшов працювати молодий амбітний співробітник (той, який на питання «Що мотивує людей працювати з повною віддачею?» Відповів: «Зростання, перспективи, $, весело, креатив»). Команда йому попалася весела, завдання креативна. Він прагнув отримувати хорошу зарплату і мати перспективу кар'єрного росту.

Молода людина ще ніде не працював, у нього не було попереднього досвіду, тому для реалізації зазначених мотивів він вибрав поведінку, яке відповідало його цінностей і переконань. А саме: він відкрито обговорював зі своїм керівником, що йому подобається в компанії і особливо, що не подобається, вносив пропозиції, критикував, прагнув давати максимальні результати. Керівник приймав і заохочував таку поведінку. Зарплата підвищувалася, існувала перспектива росту.

Наведений приклад говорить про те, що поведінка, вбрання співробітником, виявилося вдалим і призвело до реалізації його очікувань. Так виникає і починає діяти інший фільтр - фільтр попереднього досвіду. Поведінка співробітника призвело до реалізації мотиву. Велика ймовірність, що і надалі він буде вибирати саме таке «успішне» поведінку.

Однак, якщо ситуація зміниться, старе поведінка може виявитися неефективним для реалізації мотиву.

Молодий амбітний співробітник (див. Попередній приклад) працює в компанії вже півтора року. Він став більш досвідчений і впевнений в собі. Але ситуація змінилася: його колишній керівник пішов, на його місце прийшов інший чоловік. Співробітник на «автопілоті» продовжує демонструвати звичну поведінку, однак новий керівник «чомусь» реагує на це по-іншому: не йде на відверту розмову, грошей платить все менше, перспектива росту не реалізується. І одного разу керівник поставив нашому співробітнику дивне запитання: «А Вам взагалі подобається працювати у нас в компанії?».

Якщо в умовах, що змінилися співробітник задумається і постарається пошукати нове, більш вдале з точки зору реалізації мотиву поведінку, то цілком можливо, він його знайде. Якщо воно пройде через фільтр цінностей і переконань, то співробітник знову зможе працювати ефективно.