Керівництво групою 1

Термін "керівник" має на увазі, що в групі головним є хтось один і що саме він наділений владою впливати на інших (Johnson and Johnson, 1975). Зокрема, в терапевтичних групах передбачається, що кваліфікація, підготовка і досвід керівника набагато вище, ніж у інших членів групи. Вплив призначеного керівника в групі величезна. Те, наскільки міцно він тримає кермо влади в своїх руках, сильно варіюється від групи до групи, але рідко буває, щоб керівник відпустив їх зовсім. Прагнучи добитися максимальної особистої відповідальності та автономії членів групи, керівник як єдиний професіонал серед них в той же час зобов'язаний гарантувати добробут кожного. У всіх рольових взаєминах поведінка керівника зводиться до взаємодії з членами групи в тому сенсі, що чиниться їм вплив залежить від готовності або здатності інших сприйняти цей вплив (Newcomb, Turner and Converse, 1965).

У будь-який ефективно працює групі, в якій передбачається взаємодія її членів, керівник не є єдиним, хто здійснює керівництво. У ролі лідера можуть виступати й інші члени групи - щоразу, коли вони впливають на партнерів або допомагають здійсненню групових або чиїхось особистих цілей. Коли лідер виділяється з числа членів групи, інші делегують йому частину своєї особистої автономії і прав щодо прийняття рішень і таким чином допускають, що рішення за них може приймати інший.

Деякі групи з самого початку є самоврядними, обходяться без керівника. Прикладом такої групи, заснованої на міцних рітуалізірованних традиціях, є суспільство "Анонімні алкоголіки". Багато Інкаунтер-групи організовуються без фізичної присутності керівника, заміною якого іноді служать записані на магнітофон інструкції з виконання вправ (Berzon and Solomon, 1966).

Якщо навіть групи формуються без спеціально призначеного керівника, все одно в процесі розвитку групи в більшості випадків з'являється один або кілька лідерів. Хто саме візьме на себе цю роль, залежить від наявної в групі потреби в ній, індивідуальних якостей потенційного лідера і сприйняття групою ступеня його відповідності цієї ролі. Лідерами часто стають найбільш активні учасники занять групи. Важливими детермінантами здатності члена групи виявитися при владі є вироблене їм перше враження і його вміння і готовність вносити в розвиток групи свій особистий внесок.

Жодна з характеристик особистості не гарантує здібності стати хорошим керівником, хоча часто в зв'язку з цим згадуються такі якості, як ентузіазм, вміння домінувати, упевненість в собі, розвинений інтелект. Слевсон (Slavson, 1962), фахівець з групової терапії фрейдистського толку, перераховує наступні властивості особистості керівника: врівноваженість, розважливість, зрілість, сильне Я, відсутність схильності до тривоги, сприйнятливість, розвинена інтуїція, здатність до емпатії, розвинену уяву, відсутність схильності до рефлексії , прагнення допомагати іншим і стійкість по відношенню до станів фрустрації і невизначеності. Безумовно необхідним для керівника є усвідомлення того, в яких ситуаціях проявляється його власна конфліктність, а також розуміння ним своїх потреб, мотивів і ціннісних установок. Часто згадуються і такі якості, які в роджерсовскіх термінах (ці терміни будуть розглянуті нижче) іменуються щирістю, емпатією і душевним теплом. Хейр (Hair, 1976) пропонує вважати, що керівники мають такий же набором якостей, що і інші члени групи, але у них сильніше виражені ті якості, які прийнято вважати позитивними.

На керівників груп може вплинути підготовка в рамках певної психологічної теорії, в процесі якої в їх свідомість навмисно чи несвідомо впроваджуються певні теоретичні та філософські погляди. І навпаки, вибір керівником теорії залежить від його особистісного складу і поглядів на людську природу і свій борг.

Основні стилі керівництва (адаптовано з Verba, 1972, р. 208-209)

В основі кожного стилю керівництва лежить специфічний для носіїв кожного стилю набір уявлень про людську природу. Макгрегор (McGregor, 1960) постулював існування двох теорій, позначених ним "X" і "Y". З точки зору теорії X, люди слабо мотивовані і прагнуть уникати відповідальності. З точки зору теорії Y, люди здатні до самоконтролю і творчо і відповідально прагнуть до досягнення значущих цілей. (Цікаво, що можливість такого поділу виявляється в найрізноманітніших сферах - в політиці, юриспруденції, динаміці групових процесів.) В жорстко організованій групі, сильно центрованої на керівника, учасники розглядаються як особистості, безпорадні до такої міри, що керівник зобов'язаний в усьому направляти групу , забезпечувати її роботу і контролювати все що відбуваються в ній взаємодії.

З іншого боку, джибб (Gibb, 1961) стверджує, що в тих групах, де запанувала атмосфера безумовної центрированности на керівника, останньому для підтримки порядку доводиться багато в чому обмежувати членів групи, внаслідок чого у них розвивається почуття відторгнення від групи і недовіра до неї. Існує ризик, що в такій групі виникне сильна залежність від керівника, на якого і буде покладено всю відповідальність за активні дії і виконання завдання. Так, внутрішні потреби членів групи будуть задоволені лише в тій мірі, в якій керівник зможе або захоче поширити на них свої знання і вміння. Лакіна і Костанцо (Lakin and Costanzo, 1975) підкреслюють, що для керівника важливо подолати прагнення членів групи до залежності, вселити їм впевненість в собі і переконати їх в необхідності самоврядування. Віра в здатності і внутрішні ресурси членів групи дозволяє керівнику розраховувати, що вони зроблять все, щоб забезпечити власний розвиток найкращим чином. Такий підхід передбачає, що члени групи через засмучення і тривогу, викликані структурованістю ситуації, прийдуть до розуміння необхідності її структурувати і до усвідомлення тієї відповідальності, яка пов'язана зі свободою самостійних конструктивних дій. Успішне здійснення такого підходу (наприклад, в справжніх Т-групах, яким властивий низький рівень структурованості) дозволяє створити позитивну терапевтичну обстановку, що характеризується високим моральним рівнем і сильною згуртованістю групи.

Разом з тим небажання керівника направляти групу може привести до того, що свобода буде прийнята в ній за вседозволеність. Схильні до домінування особистості можуть вдатися до силових методів впливу на інших, а більш боязкі взагалі відстороняться від участі в справах групи. За відсутності ясних перспектив члени групи можуть почати відчувати замішання, неспокій і дезорієнтацію. Коли все в групі йде абияк, здатність керівника забезпечити позитивні зрушення в стані справ може привести до того, що властиві особистості непродуктивні перекоси і страхи будуть постійно відтворюватися, внаслідок чого психіка членів групи буде травмуватися все більше (Bednar, Melnick, and Kaul, 1974 ).

На що застосовуються керівником групи підходи можуть накладати свій відбиток його особисті потреби і переваги. Наприклад, потурання стиль роботи з неструктурованою групою може бути досить Зручний для керівника, який спокійно переносить невизначеність ситуації і настільки сильний, що готовий витримати початкову незадоволеність членів групи і негативний зворотний зв'язок.

Гнучкі і ефективно працюючі керівники груп повинні розуміти необхідність варіювати стиль керівництва залежно від ситуації і потреб групи. Директивний стиль може бути корисний при добре структурованої кінцевої мети (Shaw and Blum, 1966), в разі, коли члени групи відчувають сильний стрес (Rosenbaum and Rosenbaum, 1971) або коли відбуваються в групі процеси настільки складні або неясні, що учасники не можуть досить повно усвідомлювати, що саме діється в групі (Lakin and Costanzo, 1975). Загалом, чим активніше група, тим менш активний керівник. Керівники повинні враховувати склад групи, рівень знань і навичок її членів, тимчасові рамки роботи, нагальність завдань, ступінь своєї відповідальності, і все це - в залежності від потреб, які диктуються сформованими умовами. Крім того, керівники повинні відчувати особливості ситуацій, які складаються в групах на різних етапах їх роботи. Наприклад, для початку семінарів і перших класних занять підходять строго організовані вступні ритуали, які можуть прискорити подолання групою вихідного розброду і сприяти відходу її членів від традиційних стереотипів соціалізованої поведінки. У такому випадку члени малої групи в відведений для її роботи час встигнуть з найбільшою повнотою пережити досвід групового процесу в його розвитку (Yalom, 1975).

Які рольові функції керівника? У психокорекційних групах для лідера найбільш звичайні функції експерта, каталізатора, аранжувальника і зразкового учасника.

В якості каталізатора керівник групи сприяє розвитку подій в ній самим фактом своєї присутності. Він спонукає групу до дій і звертає її увагу на поточні відчуття і турботи її членів. Фіберт (Fiebert, 1968) сформулював це так: керівник, який грає роль каталізатора, "як би тримає перед групою дзеркало, в якому її члени можуть спостерігати свою поведінку; викриває їх в поверховості почуттів і відносин і спонукає прагнути до більшої близькості" (р. 835). В якості каталізатора керівник використовує свою майстерність, щоб допомогти членам групи побачити і зрозуміти, що відбувається в групі. Тут потрібні специфічні поведінкові навички, включаючи щиру, теплу і співчутливу манеру поведінки чуйність, готовність негайно зосередитися на тому, що відбувається в групі в кожен даний момент. Таким чином, керівник намагається вивільнити терапевтичний потенціал групи і її окремих членів і перетворити його на засіб зміни їх особистості.

Керівник групи - це ще і аранжувальник поведінки її членів (Fiebert, 1968). У цій ролі він намагається полегшити обмін питаннями, почуттями і інформацією між учасниками та допомогти групі у вирішенні її проблем і в досягненні її цілей. Коли група не справляється з важкою ситуацією, керівник може втрутитися, щоб направити групу до виходу з глухого кута. Мистецтво аранжування включає вміння запобігти неприйнятну поведінку учасників, визначити межі допустимого поведінки, підтримати членів групи в ситуаціях, коли їх спроби дослідити проблему або обмінятися ідеями і почуттями по суті доречні, але по виконанню незграбні, захистити окремих учасників від необгрунтованих нападок з боку інших членів групи , а також урівняти вклади окремих учасників в роботу групи (Trotzer, 1977). Без підказок керівника ситуація в групі може так і залишатися неясною, а рівень тривожності - високим. Оскільки вважається, що помірна тривожність сприяє успішному ходу процесу навчання (Shapiro, 1978), керівнику слід регулювати рівень тривожності в групі, то надаючи їй підтримку і впорядковуючи її роботу, то нарочито утримуючись від таких заходів. Крім того, за допомогою спеціальних прийомів він може перемикати увагу всієї групи на поведінку окремих учасників або домагатися їх конфронтації.

І нарешті, керівник групи може грати роль зразкового учасника (Shapiro, 1978). Залежно від форми роботи з групою керівник може займати позицію як активного учасника, так і аутсайдера. Активну участь керівника в роботі групи допомагає її членам відчути повагу до себе і турботу. Займаючи в групі особливе положення, керівники часто нічого не можуть вдіяти з тим, що інші їх наслідують. У деяких групах наслідування передбачається самою методикою роботи з групою, наприклад якщо треба показати, як вести себе при пасивно-агресивній манері знайомитися. Але в більшості психокорекційних груп керівники не роблять нічого особливого для того, щоб бути в них ідеальними або зразковими Учасниками. Навпаки, тільки коли їх участь і відвертість спонтанні і справжні, вони можуть служити прикладом високого рівня міжособистісного функціонування, на якому інші члени груп можуть вчитися. Зокрема, в групах з недостатньо розвиненою структурою учасники часто можуть позбутися тривожності, наслідуючи спокійній манері поведінки керівника. Уміння керівника бути зрозумілим, відкритим, турботливим і ефективним в своїх діях сприяє виробленню певних корисних навичок у членів групи ..

Однак, надмірно розкриваючи себе, керівник ризикує встановити стандарти, досягнення яких виявиться непосильним для інших учасників. У багатьох видах групової психотерапії довірче саморозкриття керівника заборонено, так як воно заважає терапевтичному процесу перенесення, який буде розглянуто в главі 9. У той же час у керівника може виникнути потреба пояснити мотиви свого втручання в справи групи і поділитися своїми почуттями, якщо вони ускладнюють його роботу з групою.

Бути керівником в групі розвитку особистості або в терапевтичній групі - значить бути частково художником, а почасти вченим, з'єднувати почуття та інтуїцію зі знанням методів і концепцій. Інтуїція і відчуття можуть бути хорошими джерелами інформації, але ця інформація часто виявляється перекрученою суб'єктивністю. У міру розвитку самосвідомості керівника, поглиблення його досвіду і знань про групову та особистісної динаміці зростає вірогідність його інтуїтивних уявлень. Допомогти в перевірці відчуттів і передчуттів можуть концептуальні системи, що дозволяють побачити в реально спостережуваних розрізнених елементах поведінки цілісний сенс. Разом з тим у випадках, коли концепції і відповідні їм методи застосовуються без урахування інтуїції і власних відчуттів, може виробитися ригідний, позбавлений гнучкості стиль керівництва. В цілому ж для ефективного виконання керівником його функцій необхідні почуття часу і творче застосування широкого спектра умінь і навичок.