Який ваш цінний кінцевий продукт (ЦКП) системо - сайти на wordpress

Чи замислювалися ви хоч раз над тим, який цінний кінцевий продукт виробляє ваша компанія? А який цінний кінцевий продукт у вас особисто як у керівника компанії? День у день ми виробляємо товари, надаємо послуги, керуємо компаніями і віддаємо розпорядження, але рідко бачимо кінцевий продукт своєї діяльності. І тим цінніший кінцевий продукт. Наприклад, якщо ви музикант і організовуєте концерти, то вашим цінним кінцевим продуктом буде зовсім не красива музика (це просто ваша робота), а люди, які отримали приємні емоції від вашого концерту. Іншими словами, якщо торгує компанія виробила акт продажу. це зовсім не означає, що вона справила свій цінний кінцевий продукт.

Насправді, від того, чи проводить компанія цінний кінцевий продукт, залежить її успішність на ринку і показники зростання. Щоб зрозуміти, в чому відмінність виробництва цінного кінцевого продукту від просто роботи, досить згадати типові ситуації для більшості компаній, коли робота в офісі кипить, всі зайняті справою, а показники зростання в кінці звітного періоду все одно далекі від очікуваних. Або інший варіант - компанія інтенсивно росте, ускладнюються функції і розширюється штат, що, по ідеї, повинно підвищувати ефективність роботи, а виходить все навпаки: продуктивність кожного співробітника зменшується пропорційно зростанню їх кількості.

Виходячи з багаторічного досвіду роботи консультантом, я неодноразово переконувався в тому, що низька ефективність пов'язана саме з відсутністю орієнтації на кінцевий результат як окремих співробітників, так і компанії в цілому. Для усунення даних проблем ми вже багато років використовуємо адміністративну технологію, яка базується на 7 основних функціях, впровадженні системи статистики і турботі про цінні кінцевих продуктах компанії і персоналу.

Сім універсальних функцій

Щоб зробити цінний кінцевий продукт, перш за все, необхідно знати, що саме ми повинні отримати в результаті своєї роботи і зорієнтувати на це всіх співробітників компанії. Тут допоможе спеціальна організуюча схема. Головне не плутати її зі структурною схемою, яку багато компаній все-таки мають. Структурна схема відображає існуючу в компанії ієрархію - хто кому підпорядковується і за що відповідає. Організуюча схема містить елементи структурної, але вона відштовхується від функцій і цінних кінцевих продуктів цих функцій, які повинні бути в компанії, а не від відділів, які існують в даний момент.

Організуючу схему складають 7 основних функцій з цінними кінцевими продуктами кожної з них, які повинні бути в компанії. Це стратегічне планування, управління персоналом, просування та продажу. фінанси, виробництво, контроль і зв'язку з громадськістю. Дані функції універсальні і не залежать від розмірів підприємства і сфери діяльності. Зрозуміло, є відмінності в тому, як компанії здійснюють просування. як залучають нових клієнтів. Але такі відмінності стосуються конкретних інструментів, а не ключових функцій.

Цінний кінцевий продукт стратегічного планування - це сама компанія, точніше, процвітаюча компанія. Зазначена функція звичайно покладена на раду директорів, власників бізнесу або ідеї. Вони володіють технологією даного бізнесу і виробляють стратегію розвитку компанії. Частина функції лежить на юридичному відділі, який повинен стежити за легальністю діяльності підприємства.

Цінним кінцевим продуктом функції управління персоналом є співробітники, які в свою чергу ефективно виробляють свій цінний кінцевий продукт. Кінцевий продукт функції просування - зростаючий валовий дохід компанії, у відділу фінансів - збережені активи і резерви компанії, відділ виробництва займається безпосередньо випуском продукції компанії. Відділ контролю відповідає за якість персоналу, організації і продукту, який виробляє компанія, а зв'язки з громадськістю роблять її відомою і тим самим забезпечує нових клієнтів.

Кожна з цих функцій ділиться на безліч підфункцій аж до функції кожного окремого співробітника. При цьому цінний кінцевий продукт компанії в цілому складається з цінних кінцевих продуктів всіх відділів і подфункций компанії.

Для того щоб зрозуміти, як можна використовувати цю організуючу схему, спробуйте застосувати її по відношенню до себе. Проаналізуйте, чи є у вас вищеназвані функції і чи дають вони цінний кінцевий продукт. Чи є у вас стратегічні цілі, і наскільки вони виправдані і законні? В якому стані моральна сторона вашого життя, дій і життєвої позиції (відділ управління персоналом відповідає і за мораль всередині компанії)? Наскільки ефективно ви використовуєте ті навички і знання, якими володієте (функції просування)? Як ефективно розпоряджатися фінансами (функція фінансів)? Чи є у вас шкала цінностей, з якою ви узгоджувати свої дії (функція контролю)? Наскільки обізнані навколишні про те, що ви вмієте, на що здатні і чого вже досягли (функція зв'язків з громадськістю)? Даний приклад легко дозволяє виявити, які функції у вас відсутні, де не все в порядку і над чим треба попрацювати. Те ж можна зробити і з компанією.

Наявність або відсутність функцій визначається наявністю їх цінних кінцевих продуктів. Як зробити так, щоб компанія, її відділи та співробітники виробляли такі продукти? Для цього необхідно просто поставити на контроль всі кінцеві продукти, які повинні проводитися в компанії, що можна зробити за допомогою системи статистик, що дозволяє точно вимірювати продукт кожного відділу і людини в організації.

Так, це не завжди просто. Труднощі зазвичай викликають ті відділи і функції, про цінне кінцевому продукті яких керівник має дуже розпливчасте уявлення.

Але насправді вимірювати в точні показники можна все - починаючи зі стратегії компанії і закінчуючи зв'язками з громадськістю.

Наприклад, візьмемо стратегію. Зараз поняття стратегії дуже сильно заплутали. Насправді ж кінцева мета будь-якої стратегії - процвітаюча організація. Тому вимірювати стратегію можна за допомогою прибутку компанії. Якщо прибуток зростає, значить, стратегія правильна, якщо немає - значить, невірна, засновники не виконують свої функції і не виробляють цінний кінцевий продукт.

Цікава і функція просування, оскільки вона складається з двох відділів - продажів і маркетингу. Вимірювати цінний кінцевий продукт відділу продажів найпростіше: це кількість укладених угод або обсяг проданої продукції. Що ж до відділу маркетингу та його місця в компанії йде багато дискусій. Нерідко маркетологів критикують за відсутність точних показників, що дозволяють вимірювати результат їх діяльності, Але це не так. Основний цінний кінцевий продукт маркетингу - інтерес покупців до компанії і її продукту. Інтерес вимірюється шляхом ведення статистики звернень в компанію потенційних, нових і старих клієнтів. Якщо маркетинг компанії орієнтований на нових покупців, то ведеться облік звернень нових покупців, якщо на всю групу покупців - підраховується загальна кількість звернень в компанію за якийсь період.

Або, наприклад, як можна вимірювати цінний кінцевий продукт бухгалтера (функція фінансів)? Тут є два підходи. Перший - коли фінансами компанії займається фінансовий директор, а бухгалтер просто містить справи в порядку. Тоді показником його роботи буде кількість помилок, знайдених під час аудиту. Другий підхід - коли бухгалтер виконує основну фінансову функцію в компанії. Тоді тільки звітами і їх якістю його роботу не виміряти. У багатьох керівників бухгалтер - людина, яку тримають для того, щоб не було проблем з податковими органами. Подібне невірно, бо не мати проблем з податковою можна і іншими способами. Насправді бухгалтер - це той, хто дуже точно рахує гроші. І його головним цінним продуктом є мінімізація податків. Щоб його виміряти, чи достатньо просто порахувати, яка частка податків у валовому доході компанії, як вона скорочується і зростає.

Приймати рішення або чекати інформацію

Коли визначено цінний кінцевий продукт, необхідно забезпечити його постійне зростання. Для цього статистики потрібно не ховати в стіл, а тримати на видному місці, щоб їх постійно бачив і сам співробітник, і його керівник. Над столом кожного співробітника вивішуються графіки, на яких щодня і щотижня вони повинні відзначати результати своєї роботи. З одного боку, це метод контролю. З іншого - інструмент самого співробітника, який починає бачити результати своєї роботи і вимірювати їх. Так само він має можливість виправити ситуацію і підвищити свою продуктивність ще до того, як начальник помітить її падіння. Основна мета зазначеної системи полягає в тому, щоб криві всіх графіків в компанії йшли вгору.

В результаті система статистик, по-перше, створює необмежені можливості для зростання компанії. Адже зазвичай стримуючим фактором для її розширення є неорганізованість і страх керівника. Як правило, в якийсь момент керівник змушений зупиняти зростання компанії, тому що більше 14 годин на добу він не може працювати фізично. Система статистик постійно стимулює співробітників нарощувати показники продуктивності. А коли ці показники сягають межі, співробітник може брати в допомогу асистента, з чого починається розвиток нового підрозділу. Таке розширення проходить організовано, без хаосу, природним шляхом.

По-друге, введення системи статистик дозволяє ефективно управляти компанією, оскільки керівник може щодня бачити, як в компанії йдуть справи. Коли показники падають, це можна зафіксувати не в кінці місяця при підбитті підсумків (тоді час вже втрачено), а на самій початковій стадії. Якщо, навпаки, статистики стали різко рости, можна відразу проаналізувати причини зростання, закріпити його і не допустити падіння темпів.

Наприклад, в моїй практиці була компанія з типовими проблемами в сфері продажів. Продавців постійно тренували і навчали, але значного ефекту це не давало - підсумки їх діяльності завжди відбивала ламана крива (постійні скачки і падіння). Попрацювавши з компанією, ми виявили, що причина банальна - продавці самі щодня не вели облік виконаної роботи. Вони зосереджувалися на роботі зі знайденими клієнтами, а про пошук нових згадували, тільки коли кількість старих скорочувалася до критичної межі. Але продавець регулярно повинен частину часу приділяти роботі зі старими клієнтами, частина - пошуку нових, а частина - контролю за завершенням початих проектів. Коли ми ввели в компанію систему статистик і над столом кожного продавця вивісили по три графіка (кожен з них відображав показники по вищезгаданим трьом напрямам), загальний обсяг продажу почав збільшуватися без будь-яких адміністративних заходів.

Vangard Management Systems