Як змінити корпоративну культуру

Хочете стати правою рукою керівника? Навчіться і навчіть керівника управляти персоналом за допомогою невидимих ​​важелів. Звучить інтригуюче? Давайте поговоримо про корпоративну культуру. Але не як про "фотографії того, що є", а як про один з найсильніших способів управління персоналом компанії.

Що таке корпоративна культура?

Корпоративна культура - це звичайний стиль-образ поведінки в компанії. Це система нематеріальних чинників, що визначають кожен крок і дію будь-якого співробітника компанії. У неї входять, в першу чергу, система цінностей, норм поведінки, вірування / переконання. Крім цих виділяють більш поверхневі елементи: традиції, герої, легенди, символи, свята, ритуали, мову.

Чому для нас так важливо управляти корпоративною культурою?

Тому що корпоративна культура визначає НОРМАЛЬНИЙ поведінка кожного співробітника. Якщо нормою для Вас є чистити зуби вранці і вітатися, приходячи на роботу, вищестоящому керівництву не потрібно докладати ніяких зусиль, щоб Ви вранці чистили зуби або віталися. Не потрібно це стимулювати. Немає необхідності контролювати. У той же час, якщо керівництво вважатиме таке Ваша поведінка "непотрібним і невигідним", як Ви думаєте, чи легко йому буде це поведінка змінити?
Саме тому кожному бізнесу важливо сформувати і підтримувати саме ту культуру, яка вигідна для бізнесу.

Яка вона буває?

У компанії не може не бути корпоративної культури, проте в деяких компаніях вона може бути більш однорідною - всі співробітники сповідують одні цінності, норми і переконання, а в інших може бути неоднорідною - у окремих груп свої, відмінні норми і цінності. Культура може бути сильнішою - в результаті все нові співробітники будуть відразу ж приймати її, або більш слабкою - тоді кожен новий співробітник має шанс її доповнити або частково змінити. Крім цього, нам важливо знати, інертна або адаптивна корпоративна культура в організації. У першому випадку ми ризикуємо значно відстати від конкурентів і вимог клієнтів і жити вчорашнім днем, у другому випадку є більше шансів для розвитку і гнучкості. Всі ці особливості бажано зрозуміти, перш ніж намагатися серйозно змінити корпоративну культуру.

Чого вона нам варто?

Конфлікти в організації найчастіше відбуваються в результаті нестиковки цінностей, норм або переконань. Час, який ми витратимо на обговорення, узгодження, суперечки, безпосередньо залежить від того, наскільки відрізняються наші цінності і переконання. Правильність прийнятих колективно рішень також залежать від того, що вважається нормою, що вважається цінним і від цілого ряду відносин і переконань. Наші витрати на стимулювання і контроль теж залежать безпосередньо від корпоративної культури. Нормальна поведінка не потребує ні в стимулюванні, ні в контролі. Але якщо нормальним вважається не те поведінка, яке потрібно і важливо для бізнесу, то домогтися цього "потрібного і важливого" буде досить складно.

Звідки вона береться?

Корпоративна культура формується поступово. З елементів індивідуальних культур (тому варто приділяти увагу при прийомі на роботу не тільки знань-навичкам-досвіду, але і цінностям, нормам, переконанням). Поведінка співробітників поступово формує певні закономірності, стилі, норми, вчинки і їх результати, обговорення, ситуації формують цінності і переконання. Однак, сформувавшись і "зміцнівши", вже корпоративна культура визначає поведінку співробітників.

Хто нею керує, коли / якщо нею не керований ми?

Кожен співробітник. В першу чергу неформальні лідери. І все формальні лідери, починаючи з Генерального директора. Система стимулювання. Система контролю. Система відбору. Система навчання і розвитку персоналу. І знову-таки ми, навіть самі іноді не здогадуючись про це - шляхом особистого прикладу і висловлювань.

Яка корпоративна культура нам потрібна?

Та, яка відповідає нашій стратегії. Якщо ми хочемо бути лідерами ринку завдяки якості сервісу - кожен наш співробітник повинен знати, що найцінніше для нього - орієнтація на клієнта, відкритість клієнта, задоволення очікувань клієнта та дії, завдяки яким можна перевершити ці очікування. Якщо наша стратегія - стратегія лідерства завдяки інноваціям, випереджаючим конкурентів, співробітники повинні цінувати креативність, вважати норму ініціативність, генерування свіжих ідей, вірити в допустимість проб і помилок, цінувати оригінальність і вважати нормою неприйняття на віру догм, правил, законів.

Як змінити корпоративну культуру? Увага - алгоритм:
  1. Визначте, чого Ви хочете домогтися в результаті змін.
  • Узгодьте питання з усіма найбільш впливовими стейкхолдерами.

  • Опишіть це поведінка якомога докладніше і ширше, визначте, які дії повинні вважатися нормою, опишіть їх; визначте, у що повинні вірити і в чому повинні бути переконані співробітники компанії, що вони повинні вважати найбільш важливим, цінним, правильним для бізнесу і для себе. Намагайтеся описати це простим, зрозумілим кожному співробітнику мовою, у вигляді конкретних дій, простих понять, які Ви з легкістю зможете пояснити будь-якого із співробітників. Якщо можливо, залучіть в розробку вище керівництво. Бажано залучення в розробку максимальної кількості персоналу. Можлива також попереднє опрацювання з вищим керівництвом, після чого можна проводити керовані і спрямовані на чіткий результат заходи щодо розробки елементів корпоративної культури із залученням максимальної кількості персоналу (в ідеалі - всіх).

  • Узгодьте, затвердите розроблене у вищого керівництва і переконайтеся в злагоді з розробленим співробітників. Це буде легко зробити, якщо співробітники брали участь в розробці і важко, якщо не брали (Відповідно до народною приказкою: "Є дві точки зору: моя і неправильна!").

  • Опублікуйте розроблені принципи, цінності, переконання за допомогою всіх доступних засобів комунікації в компанії.

  • Прив'яжіть систему стимулювання до декларованим цінностям таким чином, щоб для співробітника особисто було цінним те, що є цінним для компанії.

  • Прив'яжіть систему контролю до цінностей - раз контролюємо, значить, це важливо, цінно.

  • Підберіть, розробіть ряд ілюстрацій - доказів до кожного з точки зору, які були описані і продемонструйте ці докази персоналу. Одним із способів докази може бути створення легенд.

  • Досягніть того, щоб керівники постійно особистим прикладом демонстрували поведінку, яке повинно вважатися нормальним. І з щирим подивом, жваво реагували на поведінку співробітників, яке не відповідає цим нормам. Паралельно можна створювати героїв - нагороджувати, заохочувати публічно (навіть іноді перебільшуючи їх заслуги) тих, хто слідуючи цим нормам, домігся важливих для бізнесу результатів.

  • Уважайте тих, хто слідує за Вами. Помічайте все, що робиться правильно. Заохочуйте це. І тільки це. Чи не помічайте тих, хто не слідує і то, що неправильно, не кажіть про це.

  • Продовжуйте промовляти і демонструвати все те, що хочете від персоналу.

    • Як завжди, з цілей. Вирішіть, чого ви хочете досягти. Навіщо Вам займатися корпоративною культурою. Що Ви очікуєте отримати в результаті? І тільки після цього можна буде починати щось.

    Що це нам дасть?

    Те, що стає нормою, рухоме цінностями і переконаннями, не потребує контролі і додаткових стимулах. Як тільки Ви упровадите основні цінності, норми поведінки, переконання, компанією буде легше керувати, буде легше домовитися, і набагато менше стане виробничих конфліктів, що викликаються найчастіше конфліктом цінностей і різним розумінням певних основоположних речей.

    Скільки це коштує?

    Дорого. В першу чергу тому, що це тривалий процес. У другу чергу тому, що левова частка успіху залежить від вищого керівництва компанії. Саме керівник розставляє пріоритети, показуючи, що в даний момент найбільш важливо, направляючи діяльність, зміни, посилюючи щось (в разі якщо даєте позитивний зворотний зв'язок) або послаблюючи (якщо не даєте зворотного зв'язку і не приділяєте питання уваги-значення).

    Існує "Закон моделювання" - всі підлеглі завжди, на свідомому чи підсвідомому рівні, сприймають свого керівника і вищестоящих керівників як "модель" або еталон поведінки. Те, як себе веде керівник, сприймається як НОРМА поведінки. І підлеглі завжди (як зрозуміли, як вміють, як можуть) копіюють керівника, іноді навіть не усвідомлюючи цього, або на словах виступаючи проти керівника.

    Тому керівник повинен визначити, що він хоче побачити в поведінці підлеглих, і продемонструвати особистий приклад. Під ОСОБИСТИХ ПРИКЛАДОМ розуміється "Я дію точно так, як хочу, щоб діяли мої підлеглі". Якщо я хочу, щоб вони вважали неможливим не виконати зобов'язання або порушити терміни, я ніколи не дозволю цього зробити собі! Більш того, буду акцентувати на цьому увагу підлеглих. Якщо я хочу, щоб вони делегували завдання і повноваження своїм підлеглим, а не тягнули все на себе, я делегую всі їм, наділяю повноваженнями, вірю в них, допомагаю їм повірити в себе, допомагаю на початковому етапі відчути їх відповідальність за результат, допомагаю виконати завдання (підказуючи, радячи, але ні в якому разі не беручи частину або всю задачу назад!), терпимо ставлюся до їх помилок, але намагаюся зробити так, щоб вони більше не повторювалися. Якщо я хочу, щоб вони не делегували свою роботу підлеглих, я теж виконую всю роботу сам. Якщо хочу, щоб вони звітували про виконання роботи, і сам оперативно повідомляю їм про результати роботи бізнесу в цілому і деякі результати своєї роботи.

    Досить висока і ціна помилки - якщо Ви почнете декларувати цінності та норми не підкріплюючи їх механізмом впровадження (в першу чергу, моделлю поведінки керівників), то результати можуть бути дуже плачевними - розчарування персоналу, демотивация, скептицизм, цинізм, брехня, негативізм. Фактично, починаючи впроваджувати корпоративну культуру не зварила механізми її впровадження, можна легко впровадити абсолютно протилежне бажаному. У будь-якому випадку, знайте, що персонал прийме не ті цінності і норми, про які вони чують, а ті, які вони бачать в своїх керівниках і колег!

    Ще два важливих моменти, що стосуються використання особистого прикладу як інструменту зміни підлеглих:

    а) ще ніколи кращим батькам не вдавалося пояснити дитині, що палити не можна / погано / не потрібно. Дитина зазвичай вірить тому, що він бачить, а не тому, що чує.

    б) роблячи те і так, як вимагаю, щоб надходили вони, я краще розумію, в чому виникають труднощі і вчасно можу їм підказати або допомогти. До того ж, вимагаю впевнено, знаючи, що це можливо, законно, чи не голослівно.

    Для того, щоб прискорити процес впровадження нових елементів культури, запросіть хорошого консультанта, проведіть тренінг-майстерню з розробки елементів корпоративної культури. Але за Вас і керівників компанії тренер-консультант ці зміни не зробить.

    І ще один важливий момент. Для Вас важливо якнайшвидше "транслювати" корпоративну культуру на всю компанію. Для цього бажано провести (і періодично проводити) Корпоративну Зустріч - The Big Event, в якій братимуть участь всі співробітники компанії, або хоча б все менеджери підрозділів, якщо це дуже велика компанія. Мій досвід проведення подібних заходів показує, що і 50, і 100 і 200 чоловік (бажано не більше!) Можуть прекрасно працювати на такій Зустрічі як одна команда: обговорюючи спільні цінності, цілі, принципи роботи компанії. А в підсумку, вважаючи їх своїми, розуміючи їх однаково і прийнявши їх у повсякденну роботу.

    А поки дозвольте перед публікацією наступного алгоритму позадавать кілька попередніх питань ВАМ!

    Експрес-Тест
    "Як у нас працює система контролю?"

    Дайте відповіді на кожен з 10 питань (так чи ні). У разі декількох "вкладених" питань відповідь "так" можливий тільки при позитивній відповіді на всі "вкладені" питання. Робіть необхідні позначки прямо в тесті і виписуйте на окремий чистий аркуш паперу всі виникаючі при цьому ідеї. Не поспішайте. Відповідайте на всі питання. Якщо Ви не можете відповісти на питання, і при цьому питання знаходиться в межах Вашої компетенції, відповідайте «ні». Будьте гранично чесні - Ви відповідаєте для себе! УСПІХІВ!

    1) Чи маємо ми чітке уявлення (виходячи зі стратегії, візії, планів, цілей) про те, які результати і процеси для нас найбільш важливі, тобто що важливо контролювати?

    2) Розраховуємо ми співвідношення вартості контролю і результату від контролю? Контролюємо чи тільки те, що важливо?

    3) Даємо можливість деякі процеси і результати контролювати самим виконавцям?

    4) Чи брали участь стейкхолдери (контролери та контрольовані) в розробці системи контролю?

    5) Чи використовуємо ми можливість контролю на вході замість контролю процесу?

    6) Контролюємо ми проміжні результати в найбільш важливих випадках?

    7) Чи розроблені способи відповідальності за результати? Прив'язана система контролю до системи стимулювання?

    8) Чи використовується можливість заміни контролю хорошою системою мотивації і стимулювання?

    9) Чи враховуються при виборі методів контролю особливості конкретного процесу, підрозділи, співробітника, для того, щоб підвищити результативність при помірних витратах?

    10) Досягаються чи цілі, які ставилися перед системою контролю? Чи задоволені Ви тим, наскільки вони досягаються?

    А тепер, як завжди, не забудьте зробити висновки по вашим відповідям на тест, оскільки найважливішою частиною роботи над тестом буде саме ЗАЗЕМЛЕННЯ Ваших висновків!