Як за рік зробити відсталий завод освітньої

Мета цієї статті - поділитися з співтовариством розумних і грамотних людей роздумами про те, що і як треба робити, щоб звичайний український завод, захлинається в безладді і шлюбі, перетворити в передовій. Не бачу нічого поганого в тому, що мої знання в цьому питанні можуть стати в нагоді численним підприємствам нашої країни, які потребують антикризового менеджменту.

І тепер, через пару років, коли я бачу інший завод зсередини, для мене все ясно як божий день: я все це вже проходив.

Наприклад, як може виглядати цех необразцового підприємства? Деякий час назад я відвідував одне підприємство, не стану згадувати його назву. Уявіть собі виробництво, де панує хаос. Таке відчуття, що недавно тут перекинувся товарний поїзд. Проїзди захаращені, цехової транспорт рухається по пішохідних доріжках, того й гляди, кого-то зараз задавить. Багатотонний вантаж висить над проходять і проїжджають працівниками заводу - нікого це не хвилює. Начальник цеху з кимось розмовляє: на голові немає каски, а поруч з його головою кран-балка переміщує вантаж. Хтось носить спецодяг, хтось не носить. Як ви думаєте, висока культура виробництва на цьому виробничому підприємстві? Таке підприємство може виробляти якісну продукцію? Ні!

Дивлюся на графік здачі продукції з першого пред'явлення ВТК: 30%. Питаю співробітника служби якості: «А що не так з цієї конкретної одиницею продукції? Вона прийнята? »Ні. Причина? Вона некомплектна. Тобто цех пред'являє ОТК некомплектну продукцію. При цьому за високий відсоток внутрішнього шлюбу відповідає директор за якістю. А цех осторонь: з нього попиту немає.

Я на очолюваному підприємстві розставив акценти так: за якість (customer ppm, внутрішній ppm) відповідає виробництво. Служба якості відповідає за методичний супровід цього процесу. Як має бути? Будь дефект, виявлений споживачем, заноситься в форму 8D. Ведеться реєстр 8D. Чи всі генеральні директори знають, що таке 8D? Зазвичай за ведення цієї форми відповідає служба якості. Але особисто генеральний директор перевіряє, як форма заповнюється і як відпрацьовується дефект.

Далі, що стосується внутрішнього шлюбу. Якщо 80% дефектів припадають на якийсь один - на нього теж відкривається 8D. Роботою керує директор за якістю, збирає межфункциональную команду за рішенням проблеми. Але генеральний директор повинен прийти на нараду цієї робочої групи і перевірити - чи все вона робить правильно. І так послідовно, крок за кроком викорінилися дефекти продукції. Це раз.

Але! Якісну продукцію можна створювати в скотинячих умовах. Це два. Тому культура виробництва виходить на перший план.

Але акціонерів в першу чергу цікавить прибуток. Значить, все повинно бути добре з комерційної частини. А щоб споживачі, які платять гроші, були задоволені, завод повинен всередині бути операційно ефективним. Тобто всі служби підприємства - продажу, закупівлі, логістика, виробництво, якість, IT, обслуговування устаткування, кадри, економіка, бухгалтерія, ОТиЗ, охорона праці - повинні працювати, як єдиний механізм. Як це зробити?

І ось тут, якщо в організації управлінський глухий кут, ніхто крім генерального директора не вирішить головоломку. Здавалося б, є директора в усіх напрямках, в їх підрозділах укомплектовані штати, трудяться начальники відділів та інженери, а панує хаос. Типова ситуація. Як я її змінив?

Я прихильник тотального порядку і дисципліни на виробництві. Робочий день на заводі, на мій погляд, повинен починатися з обходу виробництва директорами в повному складі. Виходимо на Гемба, дивимося, що не так. Підходимо до дошки вирішення проблем. Туди записує все, що заважає цеху робити якісну продукцію в потрібній кількості, в заданий час і по відведеного бюджету. Тут же на місці обговорюємо складності, і тут же заносимо на дошку прийняті рішення. Завтра ми до неї підійдемо і подивимося. А післязавтра знову. І так кожного дня.

Щоденні оперативні наради теж проводяться в цеху, на ногах, щоб ніхто не спав. Обговорюємо всі оперативні питання, промовляємо, у кого які питання до колег, до генерального директора. Навряд чи у кого-то в цех ходять директор з економіки та фінансів, директор по персоналу і інші офісники. У мене в цех на обхід і оперативну нараду ходили всі керівники!

Далі. Щоб організація керувалася системно, генеральний директор вибудовує наступну структуру: Місія - Бачення - Стратегія - Політика - Цілі компанії - Цілі директорів за напрямками - KPI. Більшість генеральних директорів цими питаннями не займається, відводять цю роль іншим службам. Неправильно! Добре, якщо цілі компанії (вони ж мети генерального директора) сформульовані акціонерами. У західних компаніях акціонери задають компанії мети, в тому числі і по ppm. І від того, наскільки правильно генеральний директор зможе декомпозировать мети компанії вниз, залежить успіх підприємства. Те ж стосується і KPI. Генеральний директор повинен особисто продумати критерії результативності та ефективності для кожного процесу і поставити по ньому мети! Якщо він доручить цю роботу керівнику іншої служби, наприклад, директору за якістю, система, ймовірно, працювати не буде.

Що ще робить генеральний директор, щоб подолати кризу? Керівнику кожного напряму CEO встановлює десять персональних річних цілей і в середині року проводить контрольний зріз: наскільки вони наблизилися. Генеральний директор встановлює також регламент заводських нарад. Перший час, коли ми виводимо підприємство з хаосу, наради дуже потрібні. Щотижня проводимо такі наради: з економіки, з виробництва, з логістики, за якістю продукції, по менеджменту якості, з освоєння нової продукції і розширення виробництва. Крім цього, генеральний директор призначає щотижневі зустрічі face to face з кожним своїм підлеглим - керівником відповідного напряму. Система починає працювати і витягати сама себе.

Далі важливо не зменшувати темп! Все в однаковій спецодязі щодня виходять в цех. Директора не замовчують проблеми, все виноситься на обговорення. Через якийсь час проблеми закінчуються, починається вирішення питань. Система працює як годинник. Деякі наради можете проводити не щотижня. І не забуваємо про функцію supplier quality: займаємося розвитком своїх недорозвинених постачальників, їздимо і проводимо у них аудит, курируємо відпрацювання 8D за дефектами, виставляємо бальну оцінку. Розвиваємо. Несамовитих, які не бажають розвиватися, замінюємо.

Багато хто скаже: так не буває. Вважайте, як хочете. Але Черкассискому механічному заводу, який встановлює дефектні комплектуючі на двигуни для супутників, це точно б допомогло. Адже справа не в тому, що робітники там отримують маленьку зарплату. Зарплата всюди маленька. І на західних підприємствах робочі заздрять керівникам, чий дохід багаторазово вище. Але на правильно і відповідально організованому виробництві панує тотальний порядок, який гарантує стабільний випуск якісної продукції, в потрібній кількості і за потрібною вартості. Ця продукція вчасно відвантажується, а підприємство приносить прибуток акціонерам і сумлінно виконує свої зобов'язання перед працівниками та державою.

В "сухому залишку" - щоб "підняти український завод до європейського рівня" потрібно, щоб директор почав займатися своїми обов'язками з управління.

Шановний Романе! Я так розумію, це продовження попередньої Вашої статті?

Добре написана статися з описом якогось реального кейса.

Єдино, що мене збентежило, це те, що в статті немає опису причин такого кол-ва шлюбу і реальних прикладів, за рахунок чого, крім нарад в однакових спецівках, ця причина шлюбу усувалася.

Олег, спасибі! Про причини браку навряд чи було б цікаво Новомосковсктелям знати. У всіх причини різні. А інструмент боротьби з браком я розкрив - це 8D. Він універсальний, і його застосовують всі передові підприємства.

Роман Сюров пише:
Олег, спасибі! Про причини браку навряд чи було б цікаво Новомосковсктелям знати. У всіх причини різні. А інструмент боротьби з браком я розкрив - це 8D. Він універсальний, і його застосовують всі передові підприємства.

Думаю Ви помиляєтеся. Про використання різних методологій, можна прочитати в книгах.

А ось реальний розповідь про синергетичному ефекті союзу методології та технічних рішень в боротьбі з браком, був би цікавий багатьом.

Проблема то актуальна для багатьох тисяч підприємств вУкаіни.

У статті є показник 3000 PPM. Уточніть будь ласка, який показник Ви мали на увазі, тому що іноді для якісної ДП ісп. PPM (parts per million), а для шлюбу DPM (defects per million).

Я не писав про інвестиції. Для описуваних перетворень інвестиції не потрібні. Що ж до ppm, у мене все однозначно написано і не вимагає додаткової розшифровки. Всі хто працюють з ppm, це розуміють.

Роман Сюров пише:
Для описуваних перетворень інвестиції не потрібні.

Роман, Ви ж самі в статті написали, що "не можна створювати якісну продукцію в скотинячих умовах"? А для зміни умов інвестиції не потрібні? Я бував на багатьох іноземних заводах і на українських підприємствах. Контраст вражає. Як зробити сучасне виробництво без інвестицій в обладнання, в навчання людей і т.д.

Роман Сюров пише:
Я не писав про інвестиції. Для описуваних перетворень інвестиції не потрібні. Що ж до ppm, у мене все однозначно написано і не вимагає додаткової розшифровки. Всі хто працюють з ppm, це розуміють.