Як розвиваються люди зі стратегічним мисленням

Компанії з горизонтальною структурою прекрасні. У таких компаніях співробітники працюють саме над тим, що важливо, вони позбавлені корпоративної бюрократії. Але вони не розвиваються.

Близько двох років тому ми зрозуміли, що потрібно внести ясність в процес розвитку персоналу нашої компанії в більш широкому контексті конкретних працівників. В силу різних факторів - наприклад, коли ми наймаємо людей з підприємницькою жилкою, допитливих, амбітних, - ми отримуємо багато запитань про те, що буде далі в UC. Що потрібно, щоб стати Старшим менеджером зі стратегії розвитку? Коли мені чекати підвищення? Що мені потрібно зробити, щоб стати краще? Як навички, яке я отримую тут, позначаться на моїй особистій історії фахівця?

Одна з перших версії нашої матриці. Ми створили чотири рівні навичок, які відсилають до рівнів досягнень в UC, а потім побудували (дуже умовно прикинувши) рівні зрілості під кожен навик:

Як стратеги ми вирішили, що краще за все відповісти на ці питання вийде, якщо створити якийсь каркас. Картинка вище є матриця розвитку UC.

Ми випробували більш ніж достатня кількість схем організації наших думок, здогадок і припущень. Ми почали з опису існуючих посад і зафарбували кожну клітинку червоним, жовтим, зеленим і рожевим кольором. Ми зібрали, згрупували і з'єднали кожну клітинку в якийсь шлях у напрямку до готового фахівця-стратегу, вказавши, що досвід може бути нелінійним. Деякі вимоги до кожного рівня були більш пов'язані, ніж інші, і це часто були неформальні шляху до розвитку. Найцікавіше, що це не було точним і достатнім рішенням. В остаточному підсумку ми зупинилися на 8 основних навичках, які представляли собою базові елементи роботи стратега, починаючи з моменту визначення проблеми і до фактичного рішення.

На чому ми остановіліcь:

«Еквалайзер» всебічно розвиненої Стратега:

Дослідження: здатність витягати правильну інформацію з правильних джерел правильними методами

Неважливо, вивчення чи це специфіки клієнта через етнорафію його народу, стрічки в Buzzfeed, його шлях на роботу або текст тридцятирічної давності про організаційний дизайні - ми хочемо, щоб в UC люди безперебійно відточували здатність бачити інформацію, яка може добре вплинути на результати роботи (і , відповідно, на результати наших клієнтів). Ефективна структура та неформальні дослідження проблеми - це основа успішної кар'єри стратега.

Комунікації: здатність ефективно управляти потоками інформації в усіх напрямках

Результат: вміння працювати на кінцевий результат незалежно від формату

Від Keynote до Scrollkit і від заходів до комп'ютерних програм, нам необхідно завжди виконувати нашу роботу (саме за це нам платять). Ми чекаємо, що працівники UС будуть постійно розширювати свій робочий інструментарій, збільшувати рівень продуктивності, і робити все найкращим чином з першого разу.

Інтуїтивне розуміння: здатність з'єднувати історію ситуації з внутрішнім уявленням про неї, знаннями, моральними нормами і моделями поведінки (створення цінності)

Це ключовий навик успіху співробітників Undercurrent і це те, що відрізняє нас від наших конкурентів; звичайно, нам не під силу змагатися з більш великими конcалтінговимі компаніями, але ми вміємо придумувати оригінальні ідеї на підставі тієї інформації, якою ми володіємо. Ми розраховуємо, що всі в нашій команді працюватимуть над розширенням своїх резервів і розвитком чуйності до своєї першої ідеї. Адже відомо, що перша думка - найвірніша.

Презентація: здатність успішно доносити до громадськості посил компанії Undercurrent і просувати наш продукт в будь-яких умовах

Реалізація: здатність втілювати в життя зміни, описані в стратегії нашої роботи

Протягом всього періоду діяльності UC ми експериментували з різними специфічними продюсерськими ролями. В даний час ми вимагаємо, щоб наші Стратеги розвивали не тільки свої виробничі навички, а й навички стратегії, тому що важко давати хороші поради, не маючи при цьому глибоких знань того, як впроваджувати ті чи інші хитрощі на ринку. Крім того, так як ми не робимо нічого приховано, життєво важливо, щоб всі члени нашої команди могли домагатися реального результату у своїх партнерів і клієнтів.

Менеджмент: вміння розвивати сильні команди, здатні досягати поставлених цілей

Це досить традиційний навик: управляти робочим життям колег. Ми віримо, що великий менеджмент будується на декількох ключових моментах: сильний і надихаючий фідбек; активний розвиток навичок колег і підстроювання роботи в проекті, щоб кожен член команди виклався по повній програмі. Це історія не про рівні продуктивності і не діаграма Ганта - це про те, як допомогти людям навколо тебе досягти більшого з тобою, ніж без.

Рекомендації: здатність консультувати клієнтів середнього рівня по будь-яким тонкощам їх бізнесу

Вважається, що здатність підтримувати довгі стосунки, багаторічне партнерство між клієнтом і консультантом - вищий пілотаж для будь-якого стратега. Згодом нашою метою стала допомога співробітникам у побудові відносин, які сприяють особистим змін і змін всередині компаній і покривають вкладені зусилля.

рівень зрілості

Кожен навик в сукупності з рівнем зрілості словами можна виразити в реченні: «Я неодноразово показував, що ...». Наприклад: Я неодноразово показував, що я можу створити зразок без єдиної помилки, буква в букву, піксель в піксель. Робив це купу раз? А докази є? Тоді став галочку.

Велика частина рівнів зрілості введені, щоб або вимірні (або у тебе є відносини, або їх немає), або підлаштована під систему заохочень (якщо ти можеш прочитати речення і повірити в нього, то, швидше за все, воно правильне)

У своїй нинішній формі наша таблиця не описує, як досягти потрібного результату - ваші результати говорять, на якому рівні розвитку ви перебуваєте. Це верхівка неймовірно великого айсберга, на яких ми продовжуємо працювати.

рівні 1-9

Ми створили дев'ять рівнів зрілості (схоже на дев'ять поясів в карате, так?), І дев'ятий рівень зробили рівнем абсолютного майстерності в своїй області, а перший - це базові вимоги до нових співробітників. Сьома сходинка була названа - «Краще, на що можна сподіватися, якщо оцінювати ситуацію реально». І таким чином, стає очевидно, якого рівня ми чекаємо від будь-якого, хто пропрацює кілька місяців з провідними клієнтами.

І якщо бути чесними: ми не думаємо, що наші партнери або засновники все на рівні 7 або вище. Кожен з них на своєму місці згідно з нашою матриці. І це нормально.

Куди далі?

В нашій матриці розвитку ми виділили два поняття: базові здібності, необхідні в UC, неважливо, якого вони рівня; і рівень розробки, що визначає прогрес протягом всієї кар'єри, неважливо, наскільки він довгий. З цими двома поняттями стратеги здатні відповісти на базові питання, не вдаючись до допомоги старших менеджерів. І незважаючи на будь-які потенційні фичи, які вже можуть бути в матрицях, подібно до нашої, на сьогодні у нас є спосіб допомагати стратегам різного рівня вирощувати їх рівень професіоналізму.

З більш доопрацьованій моделлю, що включає в себе методи тестування як себе, так і команди, у нас є можливість збільшити кількість реалізованої нами роботи і зрозуміти, як наші здібності, зрілість, досвід і якість разом працюють в світі консалтингу. З цією зброєю ми більш ефективні при наймі нових співробітників, маємо «рівні розвитку» поза корпоративної ієрархії, і більш цікаву систему визначення зарплати. Зрештою, ми можемо створити високопрофесійні команди, які способи вирішити проблеми будь-якого клієнта. Зараз ми не вирішили ці проблеми, але, можливо, в майбутньому за допомогою нашої матриці ми це зробимо.

Кар'єра в UC визначається цікавістю і впевненістю, і загартовується сумнівам в собі: на початку роботи ми очікуємо, що наші колеги будуть радитися з топ-менеджментом і пропонувати зміни, але нам потрібні слухняні і постійно розвиваються люди. Ми допомагаємо мотивованим новачкам вирости в потрібних їм областях, надихаючи їх і направляючи їх розвиток.

У перекладі брала участь Ольга Шишкова