Як побудувати ефективний відділ продажів частина 3 процеси, плани і правила гри
У попередніх частинах статті ми говорили про те, як вибирати і навчати менеджерів з продажу, а також про те, як мотивувати продажників працювати ефективно і платити їм гідну винагороду. У сьогоднішньому випуску комерційний директор VentureClub.co Айк Джулакян розповість про те, як вибудувати роботу відділу продажів в компанії.
Робота відділу продажів в деталях
У своїй кар'єрі я пройшов шлях від простого менеджера до комерційного директора, тому можу бачити роботу відділу продажів «очима» як начальника, так і лінійного співробітника. У роботі і по ту, і по іншу сторону є свої складнощі і нюанси. Основна відповідальність за злагоджену роботу команди лежить, безумовно, на керівництві - начальнику відділу продажів і топ-менеджменті компанії. Але якщо співробітники не розуміють бізнес-процеси, правила гри, ніякої ефективної роботи не вийде.
Пропоную розібрати «по цеглинці» процес вибудовування відділу продажів і поглянути на його діяльність з різних сторін, щоб зрозуміти, як же найбільш ефективно побудувати роботу комерційного департаменту.
На мою думку, стати досить хорошим продажником може будь-яка людина.
Так, бувають генії продажів, «зірки» комерційних департаментів - в деяких компаніях вони роблять значну частину виручки. Але залежати від таких людей дуже ризиковано. У будь-який момент їх можуть переманити конкуренти. Вони можуть зловити «зіркову хворобу» і шантажувати вас, вимагаючи збільшення зарплати. Можуть піти і забрати з собою найбільших клієнтів.
Тому я раджу робити упор на впевнених «середнячків». Виростити такого можна в будь-якій компанії, де є налагоджені бізнес-процеси, хороший рівень автоматизації, грамотні скрипти і прозорі правила гри. Немає поганих продажників - є недостатньо ефективні керівники відділу продажів, які не допомагають людині вирости і стати успішним в компанії.
Почнемо, мабуть, з правил гри.
Менеджер з продажу, який тільки прийшов до вашої компанії, повинен добре розуміти правила гри. Насамперед відійти йому документи і переконайтеся, що він не просто підписав, але і прочитав їх. У документах потрібно вказати порядок отримання винагороди, способи вирішення спірних ситуацій, штрафи (наприклад, за те, що співробітник відхиляється від скриптів).
Розглянемо таку ситуацію. Клієнт подзвонив в компанію, поспілкувався зі співробітником # 1 і вирішив взяти деякий час для роздумів. Через два місяці він знову дзвонить і потрапляє на співробітника # 2 - той отримує вже «теплого» клієнта, який легко йде на контакт і вже готовий купити ваш продукт. Співробітник # 2 успішно завершує операцію і хоче отримати за неї свій відсоток. Але тут втручається співробітник # 1 - адже це він зробив перший контакт, без нього взагалі не було б цього продажу! Співробітник # 1 теж хоче отримати відсоток за операцію. Як вирішити таку спірну ситуацію?
Є кілька варіантів.
У договорі, який менеджери підписують на початку своєї роботи, може бути вказаний порядок поділу винагороди. Наприклад, той, хто зробив перший контакт, отримує 30% від нього, а той, хто уклав угоду - 70%. Або відсоток ділиться порівну між усіма менеджерами, які брали участь у продажу.
Інший варіант - в договорі можна прописати, що всі спірні ситуації вирішуються самими менеджерами. А якщо вони не дійдуть згоди, вирішить за них керівник відділу. В таких ситуаціях я завжди раджу менеджерам домовитися самостійно - хто знає, що там в голові у керівника, він завжди може вирішити ситуацію не на вашу користь. Зазвичай співробітники все ж домовляються і ділять винагороду навпіл.
Який би варіант вирішення спорів ви не вибрали, він повинен бути чітко прописаний в документах, і всі співробітники повинні знати: в спірних ситуаціях ми діємо так-то і так-то. Інакше конфлікти, підкилимні ігри і нездорова конкуренція за клієнтів неминучі. А ми не хочемо нездорової конкуренції, ми підтримуємо тільки здорову - про це ми поговоримо трохи пізніше.
Автоматизація та чіткі бізнес-процеси ДУЖЕ важливі. Не розумію тих керівників відділу продажів, які до сих пір не користуються CRM-системами. Або користуються «для галочки», а вся важлива інформація про клієнтів все ще в головах менеджерів з продажу, в якихось блокнотах і так далі. Так робити не варто. Всі менеджери з продажу повинні отримати чіткі інструкції: яку інформацію, коли і в якому обсязі вносити в CRM.
CRM-система дозволяє тримати всю інформацію про клієнта в одному місці. Якщо клієнт подзвонить ще раз, а менеджер, який з ним працював, у відпустці / захворів / звільнився, цінні дані про минуле контакті не будуть втрачені. Новий менеджер швидко увійде в курс справи і зможе спілкуватися з клієнтом, як зі старим знайомим.
При використанні CRM у вас набагато менше ризиків, що «зоряний» продавець піде, забравши з собою всіх клієнтів. Ні, звичайно, він зможе скопіювати собі контакти, але ви, по крайней мере, їх не втратите.
Нарешті, в CRM-системі легко і зручно відстежувати ефективність роботи продажника. Як він просувається по воронці продажів? Чи не накопичилося у нього багато необроблених заявок? Скільки грошей він приніс компанії?
Коли в компанії є автоматизовані бізнес-процеси, то й керівництву спокійніше, і лінійному персоналу працюється легше і ефективніше.
Основні функції керівника відділу продажів - це планувати, мотивувати співробітників і оцінювати їх ефективність. Але, насправді, роль у керівника набагато складніше. Можна сказати, що він постійно знаходиться «між двох вогнів».
З одного боку - топ-менеджмент, який вимагає постійно підвищувати плани, вводити жорстку дисципліну і звільняти всіх неефективних співробітників.
З іншого - менеджери з продажу, які скаржаться на нездійсненні плани, хочуть більше свободи і творчості і іноді роблять помилки.
Керівник відділу продажів повинен бути справжнім дипломатом, щоб для своїх співробітників бути в першу чергу підтримкою, опорою і захисником перед топ-менеджментом, і в той же час акуратно транслювати їм ідеї вищого керівництва і виконувати KPI.
Бувають такі керівники, які приймають ту чи іншу сторону, але, на мій погляд, це неефективна позиція.
Комерційний директор, який грає на боці керівництва, перетворюється в тирана і деспота для продажників, карає за найменші провини, постійно тисне і вимагає виконання і перевиконання планів, не думаючи про те, наскільки це реально з поточними інструментами і ситуацією на ринку. У такого керівника буде велика текучка кадрів і нездорова атмосфера в колективі. А в атмосфері постійного тиску і страху мотивація співробітників буде неминуче падати - разом з продажами.
Якщо ж керівник відділу продажів грає на боці своїх співробітників, це шкідливо для фінансових показників компанії в цілому. Такий керівник може лобіювати занижені плани, і його співробітники будуть працювати спокійно - навіщо старатися і перевиконувати план, якщо начальник і так виб'є тобі хороший бонус? Топ-менеджмент рано чи пізно зрозуміє, що така ситуація компанію не влаштовує, і керівник відділу продажів буде звільнений.
Про те, що не варто провокувати нездорову конкуренцію, коли співробітники готові битися за клієнтів і переходити на особистості, ми вже поговорили. Що ж таке здорова конкуренція у відділі продажів?
Я люблю влаштовувати змагання між співробітниками або, наприклад, двома групами продажників всередині відділу. Можна кожен день вивішувати результати минулого дня, можна взагалі зробити «табло» онлайн, яке показує результати в режимі реального часу.
Такі змагання краще влаштовувати на якийсь середній, не надто короткий і не дуже довгий проміжок часу. Період повинен відповідати планам і специфіці діяльності компанії. Якщо звітний період - місяць, то бонус місячний, якщо квартал - квартальний. Немає великого сенсу, наприклад, робити бонус щотижневим, якщо цикл продажів становить три тижні. Також, якщо період змагання занадто довгий, втрачається мотивація, люди розслабляються. А коли часу, відведеного на змагання, занадто мало, велика ймовірність випадкових коливань. І тоді переможе не найсильніший, а той, кому в цей раз пощастило.
Але, наприклад, якщо потрібно різко і швидко підняти продажі - припустимо, конкурент випустив новий продукт, і вам потрібно активізуватися, - можна ввести тижневе
змагання між продажниками, це повинно допомогти.
Плани і невизначеність
Я за те, щоб співробітники працювали в стані хоча б відносної визначеності.
Робота продажника і так нестабільна: вони не знають, скільки продадуть, а значить, яку зарплату отримають в кінці місяця. До речі, тому я вважаю, що в компаніях, де багато що залежить від продажника (не масовий сегмент), оклад менеджера повинен хоча б покривати його базові потреби - їжу, оренду. Чи не повинна людина сидіти на роботі і думати, чи зможе він в наступному місяці заплатити за квартиру - на продажах це позначиться не кращим чином.
Ще один прекрасний спосіб демотивувати співробітника, крім як позбавити його окладу - зробити отримання відсоткової частини доходу максимально непередбачуваною. Наприклад, постійно змінювати плани, схеми винагороди, системи оцінки і так далі.
Зазвичай керівники хочуть підвищити план продажів, якщо менеджери перевиконали поточний план. Але потрібно обов'язково подивитися - не випадковість це? Чи не винні в цьому сезонні коливання? Тільки якщо менеджери стабільно, хоча б місяця три поспіль, перевиконують план, є сенс задуматися про його перегляд.
І ще з приводу планів. Буває так, що один співробітник працював-працював погано, а потім раптом виконав план на 150%. І тут же йому слава, шана і премія! А є маса інших співробітників, які з місяця в місяць виконують план - може, у них немає видатних досягнень, але це впевнені «середнячки», які забезпечують основні ваші продажі. І їм така ситуація може здатися дуже образливою. Не забувайте про людей, які працюють добре і стабільно, заохочуйте їх за це, а не тільки за разове перевиконання плану.
- Мати грамотного керівника. які є «буфером» між співробітниками і топ-менеджментом, мотивує, заохочує продажників, сприяє здоровій конкуренції
- Прописати чіткі правила гри і ознайомити з ними всіх співробітників
- Автоматизувати бізнес-процеси. впровадити CRM
- Чи не переглядати занадто часто плани і порядок винагороди
- Платити оклад. який покриє базові потреби продажника
Фото. Brian Hillegas. Flickr.com. CC BY 2.0