Як керувати керівником

Навіщо керувати керівником?
Що не так? → Чого ми хочемо досягти? → Навіщо?

«Керувати керівником» - чи реально це? Гарантія успіху спільної справи часто залежить саме від того, наскільки грамотно підлеглий вибудовує свої відносини з начальником. Чи комфортно їм обом існувати в запропонованих обставинах, органічні вони в обраних / нав'язаних ролях? Чи не тісно їм в жорстко лімітованих і чітко окреслених межах, або ж навпаки особистий простір співробітника настільки розмито, що в нього занадто часто, безпардонно і невгамовно вторгаються вищі колеги? Як захиститися від маніпулювання, шантажу і саботажу?

На актуальну тему, грунтуючись на реальних випадках з власної великої десятирічної практики, міркує тренер, коуч, фахівець з організаційного розвитку, людина, яка професійно піклувався про ділову репутацію сотень керівників різного рівня - Ігор Кривулін.

Середньостатистичний керівник б'ється за збереження керованості в колективі - усіма можливими управлінськими інструментами. При цьому практично будь-який керівник виступає відразу в двох іпостасях - він одночасно і підлеглий, і начальник. Мені здалося дуже цікавим розібратися: чи працюють ці інструменти в «дзеркальну» сторону? Чи можна апарат, який застосовується для управління підлеглими, використовувати для управління керівниками?

Перш за все, визначимо, що Керівник - це той, хто:

1. відповідає за досягнення певних результатів або виконання функцій;

2. робить це чужими руками (використовуючи ресурси);

3. постійно знаходиться в ситуації невизначеності, відчуває тривогу і стрес, задає питання:

чи зможу я досягти поставлених переді мною цілей і результатів?
наскільки можна довіряти людям, з якими я працюю?
що, як і наскільки якісно роблять ці самі «чужі руки»?

Подібні терзання мучать кожного керівника завжди, абстрагуватися від цього дуже складно. Саме це визначає його взаємини з співробітниками, і якщо усвідомлювати, що ваш начальник перманентно перебуває в депресії, то набагато простіше зрозуміти суть конфлікту і позбавитися від особистих образ.

Головні потреби, що визначають поведінку керівника:

хтось працює, як він це розуміє, вміє, хоче, а я, як керівник, несу за це відповідальність;
між молотом і ковадлом - начальник - одночасно підлеглий - залежить від співробітників і від свого керівництва;
тому керівник прагнути довести, що ви залежите від нього;
і дійсно прагнути отримати контроль над своїми справами;
але він не знає як. Більшість начальників керує неусвідомлено, використовуючи свій управлінський репертуар - набір штампів - на всі випадки життя, коли вони не спрацьовують - «включаються мізки». При цьому багато хто не враховують, що у відповідь на емоційний та інтелектуальний насильство керівника (яке, до речі, є частиною нашого соціуму і культури) підлеглі починають чинити опір, давати здачі і саботувати.

Навіщо власне керувати керівником?

Зазвичай ми не віддаємо собі звіту, що змушує нас кардинально переглядати свої підходи до роботи і ставлення до керівника? Чому ми стільки сил, часу, емоцій витрачаємо на те, щоб зруйнувати свою вже усталену звичну робочу атмосферу (середу)? Пам'ятайте: якщо ви не прояснили - особисто для себе - цілі і мотиви, то проблема так і залишиться невирішеною, більш того, вона буде повторюватися знову і знову, з іншими колегами і в інших ситуаціях.

Потрібна мета! Вона дозволить нам:

діяти послідовно
вибирати інструменти
контролювати процес
Діяти у власних інтересах
Стикаючись з системним поведінкою людини, ми змушені підлаштовуватися

Важливо вибрати правильну мету:

Чи дійсно наша мета досяжна
Конструктивна вона?
Чи створює фундамент для довгострокового і комфортного співпраці?
Чи відповідає нашим інтересам?

Конкретна ситуація: мені платять менше, ніж я заслуговую ...

Вибір мети коригує мою поведінку по відношенню до начальника. Отже, мета:

переконати начальника підвищити заробітну плату (я професіонал, я виконую величезний обсяг робіт, я вирішую завдання набагато якісніше і швидше колег, я заслужив бонуси за свою відданість компанії, у мене пристойний стаж, у мене маса рідкісних (цінних) навичок і переваг, в кінці решт, я просто приємний комунікабельна людина);
знайти нову роботу, яка буде задовольняти моїм амбіціям і очікуванням;
аналіз ситуації - чому моїм колегам платять стільки, а мені ось стільки?
я добиваюся, щоб мені платили більше, а їм менше; нам платили порівну; мені платили фіксовану ставку; мені платили конкретно: за обсяг виконаних робіт, за присутність на робочому місці, за високі показники ітд.

Перш ніж приступати до конкретних дій, слід проаналізувати - а не помилкові чи ваші міркування:

мені платять менше, тому що колегу зліва цінують більше;
я викликаю у керівника особисту неприязнь,
я влаштовую занадто багато галасу навколо своєї персони, ніж підриваю репутацію начальника і порушую дисципліну;
своєю неадекватною поведінкою я викликаю глухе / дзвінке роздратування колег;
замість того щоб підвищити мені зарплату, начальник думає - а чи не занадто сильної шкоди я наношу спільній справі;
керівник уже не бачить «який я чудовий співробітник», а сприймає мене всього лише як порушника спокою і агресора;
мої відносини з колегами напружені і конфлікт в апофеоз;

дана ситуація вимагає вирішення (два варіанти): змиритися, залишитися і діяти (ну да, ось такий у мене начальник, ось такі підлеглі і ось така робота) або визнати свою поразку і вийти з проблеми з мінімальним збитком для обох сторін.

Що я хочу отримати:

ефективна робота (партнерська позиція);
професійне зростання (важливо для мене, а для начальника - вдруге); визначення пріоритетів (одна з найважливіших проблем - на чому зосередити увагу);
підвищення ефективності в роботі по відношенню до керівника;
опрацювання різних моделей управління та навичок - по відношенню до співробітників;
підвищення ефективності спільної справи (позиція зрілого керівника, який поліпшення професійних відносин); захист від психологічного пресингу з боку керівника;
взаємне доповнення, синергія (чи є розуміння цього у начальника?);
відносини з начальником визначають переговори;
яка мета впливу на мого співробітника;
навіщо мені треба керувати моїм начальником?

Спонукати керівника прийняти рішення - це настільки часта мета, що виникає відчуття: керівник ніколи не приймає ніяких рішень. Тому головне завдання співробітника - змусити його прийняти певне рішення. У такій ситуації дуже важливо вибудувати ефективну систему спільного прийняття рішень, що не суперечить політиці керівника і дозволить працювати у відповідності зі стратегією компанії.

Піраміда Маслоу (піраміда потреб)

Чого ми зазвичай добиваємося від керівника - щоб він:

змінив свою точку зору
змінив свою оцінку нашій роботі або компетентності
змінив свій стиль і практику управління
підвищив нам зарплату і виписав премію
хоча б почув
почув саме мене.

Навіщо ми добиваємося цього від керівника:

Я часто проводжу тренінги для керівників різного рівня і помітив таку тенденцію ... Спочатку я йду до керівника вищої ланки, питаю його про підлеглих (теж начальників). Зазвичай він відповідає: мій підлеглий постійно намагається змусити мене прийняти якесь рішення, насправді, я досвідченіший, краще розбираюся в своїй справі, знаю, як треба діяти і взагалі «він занадто багато на себе бере». Далі, я йду до керівника вниз ... Він говорить наступне: мій начальник мене ніколи не чує, я набагато більше дбаю про загальне благо, ніж він, саме тому у нас виникають проблеми. Якщо почати копати - а чи дійсно співробітник піклуватися про користь справі або він просто намагається контролювати власного начальника - відповідь не завжди однозначний. І в тій конкретній ситуації реальний мотив поведінки підлеглого - контроль. Начальник зчитує реальний мотив і у них виникає конфлікт. Рішення тільки одне - прояснювати свої мотиви, якщо вони зрозумілі і чесні, то проблем буде набагато менше. Первинна користь справи, тоді легше буде організувати все інше. Це потужний важіль, завдяки якому можна залагодити всі конфлікти, домовитися і плідно працювати разом.

Як ми керуємо керівником

маніпулювання, включаючи залякування (найбільш часто застосовується залякування начальника звільненням)
вплив і переконання
прояснення взаємні очікування
вибудовування довірчих відносин
вивчення особистості керівника
вивчення стилю управління (рідко) - як приймає рішення
вивчення робочого контексту керівника (рідко) - які проблеми у начальника.

Ставити питання для вирішення, провокуючи на обдумування ситуації і прийняття рішення - стиль коуча. Але начальник може сприймати це як мотивацію і спробу маніпулювання. Фокусуючи увагу начальника на питанні, ви продаєте це питання, це теж провокація в більш м'якій формі. Провокація в жорсткому варіанті спрямована на заперечення і неминуче викликає конфлікт. Ще одна форма маніпуляції - в прихованій формі примусити людину прийняти рішення / взяти зобов'язання, причому це рішення йде в розріз з вигодами маніпулюють. У будь-якої людини виникає захисна реакція - боротися з маніпуляціями. Відповідно, він почне, в свою чергу, маніпулювати вами, або, згадавши позитивний досвід психологічних атак на власного керівника, застосовувати обкатані методи тиску на підлеглих.

Найчастіше керівник (особливо початківець) скаржиться на те, що підлеглі делегують виконання завдань вгору, і йому самому доводиться виконувати весь обсяг робіт, який покладено на ввірене йому підрозділ. Тобто начальник змушений самотужки виконувати роботу цілого відділу, сектору, департаменту, управління і т.д.

Звичайні відмовки підлеглих:

«Пом'яни нас, найдужче печалей, і панський гнів, і панська любов».

(Грибоєдов, «Лихо з розуму»)

Якщо у вас є власна перевага, професіоналізм, внутрішній комфорт, впевненість в собі - ви можете вибудовувати успішні відносини і керувати начальником. Але якщо на базовому рівні є якісь дірки, наприклад, ваше почуття власної гідності - величина відносна, а не абсолютна, і залежить від погоди, агресії начальника, ієрархії, складності проблеми, то ви уразливі, і, при інших рівних умовах, ви виводите відносини з начальником на маніпулювання. Розвиток особистих відносин і встановлення меж - ступінь довіри і формальності відносин дуже непросте питання. Розглянемо конкретний приклад.

Молода дівчина була прийнята в велику компанію на посаду «менеджер по персоналу» 5 місяців тому. Вона починає звертатися до керівника (і одночасно власникові) цієї організації таким чином: «Саша, а ось що ти думаєш?» Ситуація викликає, щонайменше, здивування. Приятельські навіть панибратские відносини з начальником грають проти підлеглого. По-перше, дівчина молодша за свого начальника, знає його всього близько півроку. Я старше цього начальника і знаю його вже більше трьох років, весь цей час щільно співпрацюю з цією організацією, тим не менш, називаю керівника по імені-по батькові, і для мене це важливо, я чітко розумію, чому роблю це. Дуже цікаво було спостерігати за розвитком подій: дівчина пропрацювала ще 3 місяці і її «пішли». Причому, з моєї точки зору, це було запрограмовано, а з її точки зору - несправедливо, несподівано, незрозуміло, дивно. Вона не помітила, що їй шукають заміну, прийшла лякати начальника своїм відходом в той момент, коли вже було проведено співбесіду і позитивно вирішено питання з кандидатом на її посаду. Коли дівчина написала заяву про звільнення, то отримала резолюцію практично моментально - цією обставиною вона була убита наповал.

Природно, субординація безпосередньо залежить від типу організації. Є такі компанії, в яких жорстко нав'язують неформальні відносини, і тут же виникає маса питань. Я працюю з такою організацією, де прийнято звертатися до першої особи компанії тільки по імені з боку керівника будь-якого рівня (аж до начальника сектора). Я б не сказав, що начальнику сектора це допомагає. Між підлеглим і керівником немає дистанції, а з урахуванням того, що начальник розумніші, сильніше як парламентер, масштабніші як особистість, то «юнакові в жанрі начальника сектора» нічим сховатися - він беззахисний. Рівень експлуатації в компанії, де дистанцій між співробітниками і начальниками практично немає, як правило, надзвичайно високий і не відповідає рівню оплати праці.

Що робити, якщо начальник сприймає вивчення його робочого контексту, як перевищення підлеглим його повноважень? Ви повинні розуміти, чим займається начальник, за що йому платять зарплату, які його цілі, проблеми, його бонусна карта, в чому його мотивація і в чому він щиро зацікавлений. Навряд чи хтось із керівників буде сильно ховати мети і результати, яких він повинен досягти разом з підрозділом - тобто з вами - в доступному для огляду майбутньому. Іноді цього буває достатньо для розпізнавання контексту керівника, а іноді доводиться проникати набагато глибше. Все залежить від конкретного керівника. Взаємні поступки і кроки на зустріч - хто і кому в даний момент повинен (техніка маніпулювання, але обговорені очікування, допомагають уникнути маніпулювання, не грати маятником навмисно, нав'язуючи прийняття рішень поза ним інтересів, а просто відстежувати - я зробив - він зробив = ми квити ).

Вивчення особистості керівника (Особливості поведінки)

4 типи переваг (Типологія Маейрс Брігс)

Якщо підходити до питань системно і структурувати все, що може гіпотетично викликати напругу, то шанси вибудувати проблемні відносини в колективі зведені до нуля. Користуючись цією системою, ви зможете налагодити довгострокову і плідну співпрацю, виступаючи як в іпостасі керівника, так і в ролі підлеглого, створити сприятливі умови, фактори і потужну мотивацію собі і оточуючим, що неминуче призведе до процвітання вашого спільного бізнесу.