Як і коли заохочувати і карати працівників

Знаменитий Уолт Дісней, засновник концерну по виробництву мультфільмів, коли хотів презентувати свої нові ідеї і проекти, збирав для обговорення всіх співробітників і починав захоплено розповідати про свої задуми. Дісней настільки жваво і яскраво описував перспективи, що співробітники буквально спалахували ідеєю і вносили свої доповнення. А за вдалу ініціативу або пропозицію співробітники могли очікувати заохочення. На той час це було нововведенням, але результат перевершував всі очікування. Підсумком таких обговорень ставало чітке розуміння співробітників того, що від них очікує керівництво, в особі Уолта, і початок робіт над проектом з цікавістю і ентузіазмом. Використання системи мотивації, а зокрема заохочення і покарання, Дісней створив згуртовану команду однодумців, яка залишалася вірною компанії в періоди її злетів і падінь.

Заохочення (позитивна мотивація) і покарання (негативна мотивація), це не зовсім те, про що піде далі мова. Покарання - це, все-таки, «міра впливу, що застосовується до будь-кого за провину, проступок, злочин» (Великий тлумачний словник української мови), а незаохочень - це відсутність заохочення, позбавлення його співробітника і більш гуманний і ефективний спосіб мотивації. Але про все по порядку.

Для ефективного використання системи існує два найбільш важливих правила.

1) Працівники повинні знати правила «гри». Я думаю, всі знають, що в футболі є жорсткі правила про ігровому часу, зокрема гравців, кількості замін і т.д. Порушення цих правил тягнуть за собою покарання - штрафи, видалення з поля, дискваліфікація і інше. Те ж саме і в організації. У компанії повинна бути певна організаційна політика, тобто правила і закони на яких будується робота всередині організації. Відповідно, порушення цієї політики тягне за собою покарання. Співробітники повинні чітко знати і розуміти, за що їх будуть хвалити, а за що «бити». Дуже важливим моментом, є дотримання, і виконання правил «гри», які Ви встановили для оптимізації робочого процесу. Інакше, навіщо вони тоді потрібні. Мій знайомий розповідав, що на одному заводі він бачив такі «смішні» написи: "Не виключиш світло - звільнимо", "не викинеш сміття - звільнимо», «запізнишся - звільнимо». Йдучи, він поцікавився у одного співробітника заводу: «Невже справді звільняють?», Відповіддю було: «Ще й як!». При цьому на підприємстві панувала чистота і порядок. Тому, встановивши навіть такі «круті» правила їм потрібно слідувати, інакше виходить, що одного звільнили, іншого залишили за одну і ту ж помилку. Так справа не піде і буде хаос і гра без «правил».

2) «Коли ви винагороджуєте падаючі статистики і караєте зростаючі, ви отримуєте падаючі статистики» - класик американського менеджменту Л. Рон Хаббард. Якщо будете карати виробництво і заохочувати невиробництво, то ми будемо отримувати невиробництво. Головні параметри для заохочень і незаохочень - це показники діяльності співробітника, відділу, відділення та всієї компанії. Зручно і просто використовувати для вимірювання цих показників графіки статистик, які відображають кількісну величину того, що працівник виконав. Якщо статистики ростуть, то співробітник може очікувати винагороди, якщо падають, то покарання.

Заохочувати і непоощрять співробітника за його показники можна в грошовій (премії, бонуси тощо) і не грошовій (квитки в кіно, похід в ресторан, подарунки і т.д.) формі. Ось що пише про винагороди і стягнення Л. Рон Хаббард в своїх роботах, присвячених управлінню і організації. «Ніколи не підвищуйте людини з падаючої статистикою і не знижуйте людини зі зростаючою статистикою. На жаль, на своєму віку я лише зрідка піднімав хронічно низьку статистику за допомогою наказів, переконань або нових планів. Я підняв її тільки за допомогою кадрових ізмененій.Так що навіть не розглядайте людини з постійно низькою статистикою як частина команди. Так, розслідуйте. Так, робіть спроби. Але якщо статистика як і раніше низька, не витрачайте час даремно. Людина отримує зарплату, займає положення і користується привілеями за те, що не виконує свою роботу, і навіть це занадто велике для нього винагороду. Будь-яку дисциплінарну міру прибережіть для тих, у кого падаючі статістікі.Спеціалізіруйтесь на те, щоб виробляти і виграє кожен. Винагороджуйте виробництво ».

Ось, наприклад, салон краси. Там працює два майстри, де у одного постійний потік задоволених його роботою клієнтів, а у другого, навпаки, мало клієнтів повертається і відгуки негативні. Тобто, у одного зростаючі статистики, а в іншого падаючі. В організації передбачений фонд безвідсоткового кредитування, як форма заохочення. Продуктивний співробітник звернувся за кредитом, але його прохання відхилили на місяць, так як раніше звернувся непродуктивний співробітник і йому видали максимальний кредит. Ось це і буде заохочення низьких статистик. Правильно було б відмовити непродуктивному співробітникові в кредиті і розглянути заявку продуктивного. Ніколи не заохочуйте низькі статистики, інакше вони так і залишаться низькими. Правильно заохочувати високі показники: хвалити, видавати подяки, премії співробітникам.

Важливо це робити прилюдно, щоб інші розуміли, що їм цього не бачити, як власних вух, поки вони не досягнуть певних показників. Або такий приклад: відділ маркетингу виконав свою квоту, але далеко не всі співробітники відділу виконали свою особисту квоту. В якості винагороди обіцяла премія. Правильним в цій ситуації буде прилюдно видати премії та подяки продуктивним співробітникам і не видати непродуктивним, які не досягли своєї квоти.

Результатом таких незаохочень буде підвищення відповідальності за свою діяльність і знання на майбутнє, що без певних показників вони не зможуть отримувати різні бонуси. Багато компаній активно використовують такі види покарань, як догани і попередження, штрафи. З точки зору мотивації це погано працюючий спосіб. Результатом таких методів може бути тільки озлобленість співробітників, зниження мотивації і лояльності до компанії.

Ось, будь ласка, приклад: система штрафів в компанії за запізнення. Найбільше, чого зможе домогтися керівництво, після застосування таких заходів - це своєчасний прихід на роботу. Захекавшись, співробітники будуть перетинати прохідну не пізніш 9:30, але що потім? Вони будуть переводити подих, пити чай, хтось наносить макіяж і ділитися останніми новинами. Загалом, до роботи приступлять, в кращому випадку, о 10:00. Я є президентом не тільки компанії BusinessForward, а й засновником холдингової компанії, в якій якраз введена система штрафів за запізнення. Але, все гроші, які стягуються з працівників за запізнення йдуть в фонд штрафів, потім витрачаючись на корпоративні заходи, призи та нагороди. А в кінці року проходить привітання та нагородження співробітника, який вніс найбільшу кількість грошей в штрафний фонд.

При цьому, спочатку персонал в курсі системи штрафів і витрат цих грошей (див. Правило №1). Адже, мета незаохочень не в тому, щоб звинуватити людину або зробити його неправим, а в тому, щоб створити в ньому бажання бути більш компетентним, викликати інтерес і бажання досягати більшого. Система мотивації повинна переслідувати саме ці цілі, тільки тоді вона буде працювати, розвивати і приносити результат.

Нещодавно в Інтернеті зустріла такий вислів: «що не кажіть, а батіг запам'ятатися краще, ніж пряник». Можливо це і так, але статистика показує, що покарання спрацьовують тільки в 11% випадках, а в інших 89%, загрози і покарання ігноруються. У той же час заохочення і винагороди покращують роботу співробітників в 98% випадків. Головне правильно використовувати систему заохочень і незаохочень, базуючись не на чутках, плітках і особистих доказах, а на статистиках. І ми всі досягнемо успіху.