Функція організації в управлінні - студопедія

Термін «організація» (від латинського organizo - повідомляю стрункий вигляд, упорядковую, влаштовую) в менеджменті вживається як позначення процесу впорядкування суб'єкта і об'єкта управління (організовиваніе) таким чином, що кожен з них елементів сприяє успіху діяльності всього підприємства. У цьому сенсі організація - процес створення, збереження і розвитку структури підприємства і його окремих частин, наприклад, організація системи управління, організація виробництва, організація виконання управлінського рішення.

Принципи організаційної діяльності:

- цілеспрямованість - організація, її окремі ланки працюють в ім'я досягнення загальної мети підприємства;

- еластичність організації - при визначенні завдань і відповідальності повинен бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників і адміністративними приписами;

- стійкість - систему управління необхідно будувати так, щоб її структура не руйнувалася під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища;

- безперервне вдосконалення - передбачає необхідність систематичної організаційної роботи щодо вдосконалення процесу організації та реалізації управлінських рішень;

- обсяг контролю - менеджер в змозі кваліфіковано забезпечити і проконтролювати роботу обмеженого числа підлеглих;

- соизмеримость - відповідність відповідальності завданням та повноваженням;

- пріоритет функцій - управлінська функція породжує орган управління, а не навпаки.

Мета функції організації - формування структури суб'єкта і об'єкта управління, а також взаємозв'язків між ними.

Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Менеджер не повинен все робити сам. Потрібно розподіляти основні роботи з управління між своїми заступниками, помічниками, співробітниками, залишивши за собою лише виконання окремих робіт. Розподіл завдань і повноважень є об'єктивним процесом. Делегуючи завдання і повноваження, керівник доручає їх виконання своїм підлеглим. В іншому випадку керівник ніким не керує. Делегування не означає відхід керівника від своїх справ або зняття відповідальності за роботу ввіреного йому підрозділу.

Відповідальність - це зобов'язання виконати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Якщо посадова особа приймає відповідальність за виконання завдання, то йому необхідно надати відповідні ресурси, що здійснюється шляхом делегування повноважень.

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Делегування повноважень має свої особливості. З одного боку, у кожного менеджера і управлінського працівника організації повинно бути достатньо повноважень для вирішення поставлених перед ними завдань і виконання посадових обов'язків, з іншого - люди, в тому числі і керівники, неохоче діляться своїми правами. Крім того, існують і межі делегування повноважень.

Межі повноважень всередині організації визначаються: стратегією і політикою фірми; правилами і процедурами; посадовими інструкціями, положеннями про відділи та служби; усними домовленостями. У загальному випадку межі повноважень розширюються від нижчих рівнів управління до вищих.

Знаходження оптимального співвідношення між завданнями, повноваженнями і відповідальністю кожного посадовця - найважливіше завдання менеджменту підприємства, успішне вирішення якої зумовлює якість і ефективність виконання управлінських робіт.

Департаменталізація (від англ. Department - відділ) - це угруповання споріднених функцій і головних видів робіт, що призводить до утворення структурних підрозділів. Структурний підрозділ - це частина організації (група, бюро, відділ, управління, департамент, ділянка, цех, виробництво, кафедра, факультет і т.п.), яка виконує споріднені види робіт.

Розрізняють такі види департаментализации:

- за функціями (функціональні підрозділи в апараті управління: плановий, фінансовий, технічний та ін. Відділи);

- по продукту або групи продуктів (окремі виробництва: чоловічого, жіночого, дитячого взуття);

- по споживачеві (відділення по виробництву товарів масового попиту і виконання держзамовлень);

- за проектом (програмно-цільові групи фахівців, що виконують різні проекти);

- по каналах збуту (відділення, що працюють з різними регіонами: Білорусь, Україна, країни Близького Сходу і т.п.);

- за часом (зміни: перша, друга і третя);

- по технологічному процесу і обладнання та ін.

Підприємства в практичній діяльності використовують різні види департаментализации, основним з яких є функціональний. Інші види служать доповненням департаментализации за функціями. Тому завданням проектування організаційної структури управління є вибір і оптимальне поєднання розглянутих видів департаментализации.

Діапазон контролю і норми керованості. Практика показує, що існує кількісна межа числа співробітників, роботу яких може успішно планувати, мотивувати, організовувати і контролювати один керівник. Ця межа непостійний і залежить від конкретних умов. Його називають по-різному: діапазон контролю, охоплення контролем, діапазон управління, норма керованості, субординаційна квота.

Діапазон контролю - це розмір команди, кількість співробітників, які перебувають в підпорядкуванні одного керівника.

Обмеженість діапазону контролю є причиною многоступенчатости організації та її структури. Всі посади на підприємстві утворюють ієрархічну структуру, що має кілька організаційних рівнів. Кількість рівнів і ступінь «крутості» ієрархічної піраміди істотно залежать від прийнятих на підприємстві норм керованості. Мала норма керованості (вузький діапазон управління) веде до збільшення числа рівнів управління, ієрархічна піраміда стає більш крутий; більший діапазон контролю скорочує кількість ієрархічних ступенів, піраміда стає більш плоскою і «рівною».

На сучасних підприємствах діапазон контролю коливається від 4-8 чол. на вищих рівнях до 6-25 чол. на середніх і нижніх рівнях (цех, відділ, ділянка).

Централізація і децентралізація. Складна проблема організаційної діяльності - це визначення ступеня централізації і відповідно децентралізації в управлінні. Якщо делегування дозволяє розподілити завдання, повноваження та відповідальність, департаментализация - розділити діяльність співробітників по горизонталі, тобто сформувати структурні підрозділи; діапазон контролю - визначити кількість підлеглих, то ступінь централізації встановлює принципову основу розподілу повноважень, вирішує, на яких рівнях повинні прийматися найважливіші рішення, і тим самим закріплює найбільш відповідальні види управлінських робіт за конкретними ступенями вертикалі управління.

Централізація (децентралізація) - це ступінь зосередження у менеджерів різних ієрархічних рівнів повноважень щодо прийняття та реалізації управлінських рішень. Ступінь централізації управління у різних фірм різна. Проблема керівництва підприємства полягає в пошуку оптимального поєднання централізованого та децентралізованого управління. Цю ж проблему на своєму рівні, але в більш вузьких масштабах вирішує кожен керівник структурного підрозділу.

Переваги централізації. можливість концентрації значних матеріальних і фінансових ресурсів на головних стратегічних напрямках, що забезпечують перемогу в конкурентній боротьбі; повна і очевидна реалізація принципу єдиноначальності в системі управління.

Недоліки централізації. відсутність гнучкості і динамізму в системі управління. Жорстко централізована система, в якій керівники вищого рівня приймають рішення, менеджери середньої та нижньої ланки передають і погоджують їх, а працівники виконують, повільно пристосовується до швидко змінюваних умов довкілля, не оперативно реагує на потреби клієнтів, не схильна до внутрішніх інновацій; веде до зниження підприємливості, ініціативи і творчості в роботі середнього і нижнього рівнів управління. Працівникам цих рівнів відводиться роль «гвинтика» в складному механізмі організації, що не сприяє їх розвитку.

Про те, наскільки централізовано або децентралізовано управління, можна судити за такими ознаками:

· Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більше кількість тих рішень, які приймають нижчестоящі керівники, тим більше ступінь децентралізації;

· Важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. У децентралізованих організаціях керівники середньої та нижньої ланок можуть приймати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або напрямком діяльності організації в нове русло;

· Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Діяльність в децентралізованої організації піддається більшому впливу керівників середньої та нижньої ланок;

· Обсяг контролю за роботою підлеглих. У сильно децентралізованою системі управління керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій нижчестоящих керівників дається на підставі сумарних досягнутих результатів, особливо рівня прибутковості і зростання організації.

Регламентація - заключний етап організаційної діяльності. Вона здійснюється для розробки організаційних регламентів, норм, нормативів, інструкцій, правил і процедур, які є основними документально оформленими результатами виконання функції організації. Регламентація фіксує тільки основні види організаційної діяльності.

У целомв результаті виконання функції організації створюються:

- організаційна структура управління підприємством;

- виробнича структура підприємства;

- виробничий процес, тобто система поділу і кооперації праці підприємства.

Кожен з цих елементів в більшій чи меншій мірі регламентується: в меншій мірі - процес управління, в більшій - виробнича, організаційна структури і виробничий процес.