Ефективний відділ продажів
Один в полі.
Скільки бачив, в більшості українських компаній начальник відділу продажів самостійно забезпечує виконання від чверті до третини плану виручки. Чи добре це, і від чого так відбувається? Якщо служба продажів не набирається відразу, а формується поетапно, шляхом поліпшення і оптимізації, зазвичай її начальником стає кращий продавець.
Така логіка керівника цілком прийняті: це людина продає більше всіх, значить, він краще за інших знає, як це робити, нехай навчить інших.
Така ситуація цілком ізнеспособна і може приносити свої плодв до пори до часу (дивись етапи розвитку компанії). Через час помічаємо, що, до Пріер, якщо керівник відділу йде у відпустку, це означає, що відпочивати відправляється весь відділ продажів.
До тогож, занадто очевидні успіхи начальника відділу продажів на тлі низьких продажів інших, повинні насторожити керівника. Це говорить про те, що його час витрачається не на організацію роботи підлеглих, а на «затикання дірок» виконання дохідної частини бюджету, або роздач зайвих преференцій власних (начальника відділу) клієнтів.
Як уже писав в іншій записці "Про політику і лопаті": не всякий плиточки може бути хорошим виконробом, оскільки інструмент плиточника - затирка, а виконроба - кошториси та плани. Керуючись цим, керівником відділу продажів повинен стояти менеджер-адміністратор, а не кращий продавець.
Якщо ж так сталося, що у відсутності лідера, начальником відділу, став такий хороший продавець, давайте якомога швидше навчимо його управлінським навичкам. Він повинен вміти планувати і організовувати роботу відділу, мотивувати співробітників на трудові подвиги, а також контролювати виконання планів і поточних розпоряджень. Тільки давайте приймемо, що все ж "не всяка кухарка може управляти державою". навіть якщо її цьому навчити.
Основне завдання начальника відділу продажів - створення такої системи, на підтримку якої в «бойовій готовності» у нього йде не більше 20% робочого часу. При цьому хороша система може ефективно функціонувати і без неї розробника або творця.
Якщо служба продажів функціонує нормально, то потрібні лише точкові тактичні втручання керівництва, а не регулярне прийняття рішень про зміну «стратегічного курсу». Хороша система продажів схожа на хороший двигун. У нього потрібно лише регулярно заливати масло, а не перебирати кожні півроку.
Ставлення до планування у всіх керівників різний. Одні вважають, що план повинен бути виконаний, незважаючи ні на що. Можливо, для співробітників відділів продажів мотивація повинна будуватися саме на цьому принципі. Але керівництво повинно розуміти, що план - це не самоціль. План - похідна десятків факторів, але не константа.
Інші впевнені, що планування продажів - річ малокорисна. Прихильники цієї точки зору стверджують, що, по-перше, зміни на ринку вносять до плану серйозні корективи, а по-друге, менеджерів з продажу складно змусити виконати покладені на них зобов'язання. Однак ці аргументи спірні.
Багато хто вважає найбільш продуктивним підхід, коли план сприймається як орієнтир. Такий же, як буйок для плавця, фарватер для лоцмана або компас для туриста. В цьому випадку планування дозволяє передбачити, як буде розвиватися фірма в наступному місяці, кварталі чи року. А також, як і на що будуть витрачатися зароблені гроші. При цьому важливі не конкретні цифри, а висновки, які можна зробити на їх основі.
План - Прогноз
У всіх вище наведених поглядах на план є одна системна помилка, пов'язана зі спробами під одне поняття "план" підкласти всю систему поглядів, вимог і робіт по досягненню результату. Я ж завжди говори про те, що планувати можна виконання завдань, в результа виконання яких досягаються необхідні збутові показники. Отже: план - последовтельность виконання робіт; результат - виконання показників по прибутковості, оборотності і т.п.
Те, що ми ставимо відділу продажів, до початку виконання плану робіт (і кожен менеджер ставить перед собою завдання - як частина загальної задачі відділу) - прогнозні цифри тих самих показників прибутковості, оборотності, Прогноз продажів.
Таким чином знімаються всі суперечності, коли менеджер не понімет (в силу незнання, чи не Менія, не володіючи менеджерським інструментарієм), Каїм чином виконуючи заплановані роботи: обдзвони, контроль дилерів, освоєння нових сегментів, він виконає з імовірністю 80% прогнозні показники прибутковості.
Перед початком планування
При складанні плану робіт треба враховувати, що він повинен бути, по-перше, чесним; по-друге, конкретним, з розумінням того, Каокой прогнозний показник продажної діяльності він поліпшить, за рахунок яких заходів, маніпуляцій з клієнтами, покупцями. Що немало важливо, прогнозні цифри можуть бути досягнуті в рівній мірі, як правильним плануванням роботи менеджера, так і належним забезпеченим менеджера ресурсами (чи вистачить людей, грошей, чи правильна цінова політика компанії, товарна політика).
До початку планировани робіт і визначення прогнозних показників необхідно керівника відділу продажів відповісти на наступні питання:
Чи зростає обсяг ринку, зменшується або залишається стабільним?
Чи збільшується кількість конкурентів?
Як себе почуває компанія і відділ продажів?
Ви на зльоті або спостерігається спад активності?
Як важко або легко вам давалося виконання попередніх планів робіт?
Залежно від відповідей на ці питання в готовий план можна буде внести відповідні поправки, що збільшують ймовірність настання події: виконання на 100% прогнозних показників продажів.
технологія прогнозування
Первй крок прогнозу продажів
На першому етапі потрібно відповісти на питання: скільки ми хочемо заробити і скільки ми можемо заробити? При цьому треба визначити скільки можна заробити.
на перших покупках, "нових" клієнтів, нових регіонів (або сегментів);
на перших покупках, "нових" клієнтів, "старих" регіонів (або сегментів);
на повторних покупках "старих" клієнтів;
на перших покупках "нових" товарів (за всіма зрізами вище).
В такому випадку виконання прогнозу на 100% передбачає поєднання дій співробітників за чотирма напрямками - роботі з новими клієнтами, новими сегментами (регіонами) і з постійними клієнтами. На кожному напрямку потрібні різні дії і рішення.
Прогноз потрібно складати в двох показниках - штуках і грошах. Однією цифри в грошах недостатньо, так як незрозуміло, скільки клієнтів забезпечать цей обсяг продажів, або при планування на тривалий час, як інфляційні очікування, або зміна конкурентного поля позначаться на уеньшеніі величини доходу при тих же прогнозах продажів "в штуках". Тому важливо вказати, що такий обсяг продажів ми розраховуємо отримати, скажімо, від двадцяти контрактів.
На другому етапі прогнозування продажів
Третій етап - планування робіт
На третьому етапі план прогнозування продажів, штуки і гроші по товарах, регіонах і клієнтам перекладається в план контактів співробітників відділу продажів з клієнтами - новими і вже існуючими.
План робіт
план контактів
Відштовхуватися при цьому знову-таки доведеться від вашого досвіду. Спочатку необхідно з'ясувати, скільки контактів потрібно для залучення одного нового клієнта. Існує таке поняття "воронка продажів". При цьому треба враховувати, що клієнтська база завжди неоднорідна. Клієнтів можна поділити на кілька груп:
ті, хто зовсім не знає про вашу компанію, але може бути вам цікавий;
ті, хто про вас знає, а й тільки;
ті, хто вас знає, добре до вас ставиться і з готовністю розглядає ваші пропозиції;
ті, хто зробив у вас покупку тільки один раз;
ті, хто купує ваші товари регулярно.
Практично завжди клiєнтiв, якi зробили першу покупку, менше тих, хто позитивно ставиться до вашої компанії. А що позитивно ставляться до компанії завжди менше, ніж просто обізнаних про її існування. Це накладає певну особливість на роботу менеджерів. Найбільше часу займає робота з тими, кого треба «прив'язати» до компанії. Виняток становить лише дистриб'юторський бізнес, коли компанія працює з обмеженою кількістю контрагентів.
Клієнтська база
Є ще один важливий момент, який потрібно враховувати. Клієнтська база - це живий організм. Якісь клієнти приходять на ринок, якісь зникають, хтось починає закуповувати більше товару, а хтось іде до іншого постачальника. Тому відділ продажів повинен працювати з усією базою потенційних клієнтів, а не тільки з «гарячими» клієнтами. До того ж треба постійно вести пошук нових компаній для включення їх в свою базу даних. В іншому випадку коло клієнтів буде з часом звужуватися.
Розігріваємо «холодних» клієнтів
Як ми вже визначилися вище, для виконання плану компанії треба залучити 12 нових клієнтів і укласти з кожним контракт на $ 5000. Спочатку ваші менеджери повинні дати відповіді на два питання:
Який відсоток «теплих» клієнтів робить покупку?
Скільки контактів з «теплим» клієнтом потрібно зробити, щоб він купив товар?
Припустимо, в середньому покупку робить один з трьох клієнтів, а для отримання певної відповіді ( «так, купую» або «ні, почекаємо») з ним потрібно поспілкуватися чотири рази.
Далі треба дізнатися, який відсоток клієнтів, які переходять від стану «обізнаність» до стану «позитивне ставлення», і за скільки контактів можна досягти цього переходу. Припустимо, менеджери вважають, що таких клієнтів 70%, а необхідну кількість контактів з ними - три.
Те ж саме робимо з «холодними» клієнтами. Який відсоток потенційних клієнтів з нашої початкової бази йде на спілкування і після якої кількості контактів вони стають «обізнаними»? Припустимо, в даному випадку таких клієнтів - половина, а кількість необхідних контактів - два.
Після цього можна побачити стан клієнтської бази на різних етапах роботи