Делегуємо повноваження підлеглим
Якому керівнику не знайома ситуація, коли справи різного ступеня важливості і терміновості обрушуються лавиною, заважають зосередитися на основних стратегічних завданнях, не дають за деталями розгледіти головне? Це сигнал до того, щоб подумати, що можна поліпшити в роботі, як зробити її більш ефективною і оптимізувати стиль управління. Для вирішення цих завдань може використовуватися делегування повноважень. Але чи є ця методика універсальної? Кому можна довіритися, щоб не сумніватися в результаті? Які обов'язки можна делегувати, а які - не варто? Ці питання хвилюють будь-якого керівника.
Управління шляхом делегування - особлива техніка керівництва, при якій компетенції і відповідальність передаються, наскільки це можливо, співробітникам, самостійно приймають рішення і здійснюють їх.
Керівник здійснює управління і контроль і займається стратегічними завданнями, а менш значні проблеми перебувають у віданні працівників, що володіють відповідними знаннями, практичним досвідом і високою мотивацією. Делегування - процес розподілу повноважень в організації по низхідній лінії. Це передача права приймати рішення, не запрошуючи схвалення його вищим керівництвом і домагатися його виконання іншими. Обсяг повноважень, якими може бути наділений кожен співробітник відповідно до займаної посади, визначає керівник.
Головне завдання керівника - не виконувати роботу самому, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, взяти на себе відповідальність і застосувати владу для досягнення поставленої мети
Процес делегування починається з класифікації проблем, що стоять перед організацією, складання переліку повноважень, які реально можуть бути передані, уточнення користі і ризику, а також здібностей і моральних якостей підлеглих. Головне завдання керівника - не виконувати роботу самому, а забезпечити організацію трудового процесу силами колективу, узятий ь на себе відповідальність і застосувати владу для досягнення поставленої мети. Співробітникові делегування дозволяє максимально продуктивно використовувати знання і практичний досвід, продемонструвати керівнику свої можливості і здібності. Ефективність процесу багато в чому залежить від того, чи здатний керівник передати повноваження, - для цього потрібні відповідні навички і психологічна готовність довірити підлеглому рішення задачі.
Безумовно, делегування має кілька переваг:
- дозволяє керівнику займатися завданнями більш високого рівня;
- виявляє потенціал співробітників, розкриває їхні здібності, кваліфікацію;
- допомагає створити синергію і додаткову мотивацію;
- утримує персонал в компанії;
- певну роботу підлеглі здатні робити краще свого керівника.
Однак далеко не всі проблеми можна з легкістю «перекласти» на співробітників. Існують специфічні завдання, виконати які може і повинен тільки кваліфікований керівник (табл. 1).
Делеговані підлеглим проблеми і завдання для самостійного рішення
Використання матриці Ейзенхауера (див. Малюнок) дозволяє ефективно спланувати час і визначити ті завдання, які можна успішно делегувати. Спробуйте потренуватися прямо зараз: розподіліть всі ваші робочі завдання на найближчий тиждень по чотирьом осередкам квадрата (можна використовувати в якості квадратів стікери різних кольорів). Квадрат «терміново / неважливо» якраз буде заповнений завданнями, які варто делегувати підлеглим.
матриця Ейзенхауера
Але перш ніж делегувати завдання підлеглому, скористайтеся шістьма допоміжними питаннями:
- Що повинно бути зроблено?
- Хто повинен це зробити?
- Чому він повинен це зробити?
- Як він повинен це зробити?
- За допомогою чого він повинен це зробити?
- Коли він повинен це зробити?
Для делегування необхідна чітка формулювання, яка дозволить вам коректно поставити задачу, а підлеглому - правильно вас зрозуміти
Щоб процес делегування був максимально ефективним, слід дотримуватися такої послідовності дій:
- постановка мети і визначення завдань;
- призначення виконавця;
- мотивація виконавця;
- постановка SMART-завдання перед виконавцем;
- отримання від виконавця зворотного зв'язку: необхідно переконатися, що йому зрозумілі сама задача і ступінь її важливості;
- узгодження з виконавцем ресурсів, термінів виконання завдання;
- виділення ресурсів і делегування повноважень;
- моніторинг проміжних результатів;
- при необхідності - навчання виконавця, коучинг;
- оцінка результатів;
- надання виконавцю зворотного зв'язку за підсумками вирішення проблеми;
- заохочення виконавця за відповідність отриманого результату очікуваному.
Для делегування необхідна чітка формулювання, яка дозволить вам коректно поставити задачу, а підлеглому - правильно вас зрозуміти. Вона повинна включати в себе опис проблеми та результатів її рішення, терміни виконання роботи і критерії її оцінки.
Високий рівень делегування ( «що зробити») характерний для керівників, які здатні мотивувати співробітників, повідомляють їм про мету завдання, дають своїм підлеглим можливість самостійного прийняття рішення (який подарунок вибрати, де його купити і як доставити). Вони не втручаються в діяльність підлеглих, коли ті виконують завдання, дають співробітникам можливість прийняти на себе відповідальність, не виключають альтернативних рішень. Співробітники можуть проявити ініціативу і творчий підхід. На даному рівні повноваження делегуються не всім підлеглим, а найчастіше - тим з них, які мають вагомим професійним досвідом, високо мотивовані, схильні самостійно приймати рішення і визначати стратегії досягнення поставлених цілей. Стиль управління тут - делегує.
Наведемо приклад відповіді: «Іван Іванович, обставини не дозволяють мені зробити приємне справу - придбати подарунок до ювілею нашого колеги. Знаючи, що ти любиш робити подарунки, знаючи твою взаємовиручку, я попрошу тебе зайти в магазин і купити подарунок на суму 4500 рублів. Святкування відбудеться в понеділок. Якщо з яких-небудь причин в цьому магазині покупка не вдасться, обов'язково вибери щось підходяще - може бути, навіть в іншому магазині. Я знаю твій смак і цілком тобі довіряю ».
На середньому рівні делегування вказується конкретний результат ( «що купити»), але надається право вибрати спосіб вирішення (місце покупки і спосіб доставки). Тут існує тенденція недостатньо повного інформування підлеглого про завдання. Даний рівень співвідноситься з підтримуючим стилем управління і підходить для взаємодії з тими підлеглими, яких ви «ростіть» і розвиваєте. Важливо, щоб самі співробітники хотіли і могли брати на себе відповідальність за вибір варіанта способу вирішення проблеми.
Типова відповідь була такою: «Валентина Сергіївна! Я їду у відрядження і хочу попросити Вас на зібрану суму придбати подарунок ювілярові. Моя пропозиція - купити побутову техніку і квіти ».
«Зростайте» своїх підлеглих до рівня, коли їм можна буде делегувати повноваження
Низький рівень делегування ( «як зробити») передбачає, що мета ставиться дуже точно - до дрібниць, а керівник постійно контролює підлеглого і втручається в процес прийняття ним рішення. Співробітник в даному випадку виступає тільки як виконавець, а не ініціатор. Про кожного варіанту розвитку ситуації і виникають труднощі він зобов'язаний повідомити керівника. Для цього рівня характерна тенденція алгоритмізації завдання. Керівник делегує спосіб досягнення, а не мета. Підлеглий же може не розуміти значущості мети. Ми вважаємо, що застосовувати цей рівень передачі повноважень до висококваліфікованим, досвідченим співробітникам недоцільно, тому що по суті це не делегування, а інструктування. Воно здатне привести до демотивації професіоналів. Даний рівень застосуємо до підлеглих без досвіду роботи, яким відомі не всі алгоритми завдань, і співвідноситься з директивним і наставницьким стилями управління.
Завдання «Подарунок» дозволило з'ясувати, що більшість респондентів готові були використовувати низький і середній рівні делегування повноважень підлеглим. Практична значимість даного дослідження полягала в тому, що були розроблені рекомендації щодо оптимізації діяльності керівників первинної ланки управління. Одним з методів було навчання всередині компанії, спрямоване на розвиток здатності до делегування повноважень і вміння гнучко діяти в умовах нестабільності виробничого процесу.