Чому продавці не рвуться в бій заради бонуса

Нещодавно зустрічався з майбутнім клієнтом. Слухаючи, як він розповідає про свої проблеми, мимоволі відчував ефект дежавю: приблизно те ж саме я вже чув не раз.

Дано: виробництво, що випускає продукцію (в даному випадку і ще в кількох наших останніх проектах - їстівну, але це не так важливо) в одному регіоні, а продає в безлічі інших. Каналів збуту два: мережі, з якими все більш-менш зрозуміло, і дистриб'ютори, з якими все складно. Традиційні спроби пожвавити продажі в цьому каналі раніше допомагали слабо, а тепер просто не працюють.

Мережі дуже примхливі: викручують руки, виторговують ціни. Але потім, по крайней мере, дають продажу. Дистриб'ютори, особливо якщо їх небагато, не менше вимогливі, але продажів не дають. Якщо ви не Coca Cola або НЕ ProcterGambel. ваш товар в прайс-листі дистрибутора десятий з кінця, і займатися ним йому ніколи. Sell ​​in, тобто продаж їм на склад, ще можна організувати, домовленостями і погрозами, але ось sell-out, тобто продаж зі складу дистриб'ютора в немережеву роздріб, зазвичай відбувається з рук геть погано. Дистрибутор скаржиться, що продукт «не йде», і загрожує розірванням контракту. А спроби зібрати звітність про sell-out безглузді: половина дистриб'юторів не присилає, половина з присилають навмисне спотворює.

Співробітники на віддалених територіях психологічно зростаються з дистрибуторами. Вони швидко забувають, що написано в їхніх трудових книжках. Вас вони бачать дуже рідко (або взагалі ніколи), а дистриб'юторів - кожен день. Їх лояльність вам ґрунтується тільки на заробітну плату. Лояльність їм - на живих людських відносинах, які завжди міцніше. І навіть якщо ваш співробітник на території - це не торговий представник на базі дистрибутора, а просто ваш «представник» на території, то все, що він подає протягом робочого дня - це як він увечері буде пити пиво з друзями.

• Введення ексклюзивних торгових команд (ЕТК), тобто прийом в штат дармоїдів, які вдають, що «працюють на базі дистрибутора» на віддалених територіях. Толку від них мало, бо після введення ЕТК продажу трохи підростають, але різко зростають і витрати, пожираючи всю додаткову маржу. Утримувати ЕТК можна тільки якщо ви продаєте дорогий (за штуку) товар, або дешевий, але в більших обсягах. В іншому випадку ЕТК себе не окупають.
• Трейд-маркетинг всіх видів і мастей - від акцій на полиці до матеріального стимулювання всіх осіб, що беруть участь в забігу: топ-менеджерів дистрибутора, співробітників дистрибутора, власних дармоїдів. Працює з рук геть погано: перераховані на рахунок дистрибутора гроші не доходять до виконавців, а дармоїди сприймають це як лотерейний квиток, ймовірність виграшу за яким не варто зусиль, щоб встати з дивана.

При цьому «кормова база» дистриб'юторів, тобто немережевих роздріб, стискається, і млява цівка відвантажень до них швидко пересихає. Що робити?

Зосередьтеся на простого завдання - рівні кількісної дистрибуції (УД), тобто кількості торгових точок, в яких варто ваш товар. Якщо ви зумієте цього домогтися, то продажу підуть. І бог з ним, зі звітом sell-out. Якщо sell-in трапляється регулярно, значить, товар не кисне на складі дистрибутора. І вам поки цього буде достатньо.

Сфокусуйте всіх зусиль на УД. Приготуйте на бій дармоїдів CRM. і нехай вони кожен день обходять по 10-20 точок, надсилаючи звіти і фото в CRM. Прокладайте їм маршрути: нехай вони йдуть за ним, а ви стежите за цим через GPS. Нехай фотографують в CRM кожну торгову точку: заодно зробите сенсус території. Платіть їм не тільки і не стільки за відвантаження, скільки за кожну нову підключену точку, а як доказ нехай викладають фото розміщеного товару в ту ж CRM. Проводьте вибірковий аудит торгових точок, щоб поменше брехали. Уравновесьте мотивацію нормативами. Не виконав норматив? Трудову книжку в зуби і на ринок праці.

Ми багато і скрізь говоримо про те, що можливості матеріальної мотивації сильно перебільшені. Управління продажами через матеріальне стимулювання - все одно, що спроба керувати автомобілем за допомогою заклинань і прохань.

Якщо ви продаєте не великі андронний коллайдер або не дорогі IT-рішення, коли переговори проходять місяцями, в затишних переговорних, якщо ваш комерційний результат залежить від того, виповзе чи ваш штатний дармоїд вранці на маршрут чи ні, не намагайтеся вигнати його туди за допомогою бонусу розміром 20 тис. рублів. Керуйте своїми продажами, тобто створіть умови, коли співробітники отримають дуже чіткі інструкції щодо своїх дій (а не результату), і створіть умови, при яких ці дії неможливо не виконати, залишаючись непоміченим. Забезпечите управління - і, повірте, продажу підуть.

Кирило Винокуров пише:
толково
Впевнені, що толково? У мене зараз така ситуація. Народ не знає товар, а в умовах конкуренції коли є що вибрати з знайомих продуктів, навіщо йому незнайомий? Ціна за мішок 400-500 руб. На об'єкт потрібно як мінімум 10 мішків. Накой йому незнайомий продукт, в умовах кризи?
Мене більше хвилює чому сама компанія не просуває свій бренд, не приваблює кінцевих покупців. По грошах це економічніше ніж запускати акції, і результат є - про тебе чують, так чи інакше тебе починають питати.

І ще один, не маловажний факт - коли мене, як віддаленого співробітника, ігнорують, коли я не відчуваю підтримки компанії, коли на мені економлять і це помітно (ПММ, пересилання листів за твій рахунок і т.д.) - це все говорить про нестабільності компанії і просувати її немає особливого бажання. Незамінних немає, це звичайно ж, але якщо Ви будуєте команду, навіть і з віддалених співробітників, не забувайте їх любити. І вони дадуть відповідь вам тим же.

Наталя Змєєва пише: Кирило Винокуров пише:
толково
Впевнені, що толково? У мене зараз така ситуація. Народ не знає товар, а в умовах конкуренції коли є що вибрати з знайомих продуктів, навіщо йому незнайомий? Ціна за мішок 400-500 руб. На об'єкт потрібно як мінімум 10 мішків. Накой йому незнайомий продукт, в умовах кризи?
Мене більше хвилює чому сама компанія не просуває свій бренд, не приваблює кінцевих покупців. По грошах це економічніше ніж запускати акції, і результат є - про тебе чують, так чи інакше тебе починають питати.

незнайомий має бути дешевшим, або з набагато краще технічними характеристиками (що мало ймовірно і не завжди потрібно), тому при продажу на об'єкти потрібні тестові заміси.

Схоже, перший дармоїд в тій компанії - керівник HR-служби. Судячи з описаного, управління як загальними продажами, так у напрямку немережевого рітейлу покладено на людей, які до FMCG ніколи ніякого відношення не мали.
А маркетингом там як функцією взагалі не пахне.

Фраза в статті: "Не платіть їм за результат: з їхньої точки зору, він нездійсненний. Ставте завдання, а не цілі." Говорить тільки про одному- цього генеральному директору бракує керівних компетенцій.Есть різні типи підлеглих: одним потрібно ставити цілі, а іншим-завдання, є ведені і є провідні фахівці. Якщо веденим ставити цілі і не давати конкретних завдань, то вони постійно будуть в апатії через нерозуміння куди їм йти і що робити і. в кінцевому підсумку, завалять вся справа. Такі співробітники гарні в ситуації коли система продажів в конкретній компанії побудована і налагоджена. Їх завдання чисто "механічні", як на конвеєрі. Основне завдання не зіпсувати працюючу систему і забезпечить її довгострокове існування. З них менше попиту, повинна бути менше і зарплата.

Інша справа-ведучі. Цим поставте мету і не заважайте. Вони самі знайдуть дорогу. Вам залишається тільки періодично, ненав'язливо контролювати процес руху до мети. Поцікавтеся у провідних як вони бачать шляхи досягнення мети, корегуйте ці шляхи СПІЛЬНО, а не директивно і диво зростання продажів не змусить себе довго чекати. Правда стоять провідні дорожче ведених. Якщо провідним ставити завдання, то фіналу два. Перший-провідні звільняться, тому що тупе виконання завдань стане для них нудним рутиною, а вони не під це заточені. Другий -ведучі перетворяться в ведених і будуть сумлінно "просиджувати" свою зарплату. Вам такі фахівці вже точно не потрібні.

Завдання хорошого керівника - СТВОРИТИ КОМАНДУ з оптимальним співвідношенням провідних і ведених. Він повинен бути стратегом. Але для цього сам керівник повинен розуміти стоять перед ним цілі. Створення команди починається з розуміння мотивації КОЖНОГО ОКРЕМОГО підлеглого. Одному потрібна грамота, іншому премія, третього просто похвала. І кого відібрати в сою команду вирішувати повинні Ви, а не HR.

Хороший результат варто вкладень і не тільки фінансових. Не варто про це забувати. Хочете результату? Почніть з себе: навчитеся керувати підлеглими. Це буде вкладенням з Вашого боку.

Ось пара хороших статей на заявлену тему,

Багато біди українських компаній обумовлені "людським фактором". Набрати людей в регіонах - це всього лише 20% від усього необхідного для результату. Вкрай важливо, що б цим людям в регіонах гідно платили (згідно реалій конкретного регіону) щоб плани були адекватні а не "космічні", що б їх безпосередній керівник (рег.менеджер в офісі) володів відповідною кваліфікацією (управління віддаленими співробітниками) що б про них "не забували", ставилися до них як до людей а не як залізним роботам і багато, багато іншого