Атестація як метод оцінки персоналу - реферат, сторінка 1
1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу ............ .4
1.1.Цели атестації та роль керівника .................................... 4
1.2. Елементи атестації ...................................................... ..10
2. Впровадження системи атестації персоналу в організації. ............. ... 13
2.1. Підготовка і проведення атестації. ................................. .13
2.2. Методи і критерії оцінки при атестації персоналу ............. 17
2.3. Оцінка результатів атестації .......................................... ..28
2.4. Рішення атестаційної комісії ..................................... 34
Список використаної літератури ................................................... ..39
Актуальність - створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на се-го-дняшній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з ко-торих має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширений-ної є-ється, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
Виконання господарських завдань багато в чому залежить від правильності застосування організаційних чинників, що сприяють раціональному ис-поль-тання трудових ресурсів. Значне місце серед них займає поза-дрен заходів з наукової організації праці і, в першу чергу, осу-ществление принципів раціонального поділу і кооперації праці робіт-ників, зайнятих у сфері управління виробництвом, забезпечення правильного добору, розстановки і використання кадрів відповідно до професійних -ної підготовкою та опи-том праці.
Мета - розглянути атестацію як метод оцінки персоналу.
Об'єкт - оцінка персоналу.
Предмет - атестація як метод оцінки персоналу.
Відповідно до метою даної роботи були поставлені наступні завдання:
Вивчити основні поняття атестації як методу оцінки персоналу
Розглянути підготовку і проведення атестації.
Охарактеризувати методи і критерії оцінки при атестації персоналу.
Розглянути оцінку результатів атестації.
1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу.
1.1.Цели атестації та роль керівника.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - НЕ контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Одне з основних вимог, що пред'являються до процедур атестації - це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, про-тівопос-тавляют суб'єктивності, яка досить часто вважається злом, ве-дущім до не-поправним помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що від суб'єктів незалежно-єктивні намагаються позбутися всілякими способами.
Суб'єктивність, як правило, пов'язується з індивідуальними особ-но-ня особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей під-робно об-суждать і широко досліджується в психології. Відповідь на питання про зна-чении суб'єктів незалежно-єктивні керівника для атестації персоналу слід шукати в психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження і вивчення вище названої гілки психології. І разом з тим будь-яка теорія стано-вится практичною, якщо за нею побачити життя.
Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним обра-зом в досягненні успіху в поставленому завданню, ризикуючи мати погані міжособові-стние відносини з підлеглими. Для нього успіх у вирішенні завдання є спосіб підвищити самооцінку.
Орієнтований на міжособистісні відносини керуй-тель, рас-гля-ривает відносини як засіб висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних особистісно-стильових типів при оцінці со-ників так само орієнтуються на різні харак-теристики останніх. Так, при оцінці най-менш пріоритетного співробітника керівники, орієнтир-ван-ні на між- лич-ностние відносини давали йому більш високі оцінки, ніж керівники, кричи-ен-тірованние на завдання.
Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути пред-ставлена, як готовність цінувати і помічати одне, не за-мечая іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, мо-же привести до одностороннього, в повсякденній мові суб'єктивного, сприйняття со-никами і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивним тив-ності отриманих результатів.
Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, в якій зайнята позиція дозволяє керівнику «змушувати» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може про-яв-ляться в таких характеристиках як можливість контролю над діями підпорядкованих-наних, використання різних способів стимулювання їх активно-сті.
Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінці співробітника. З іншого ж боку, суб'єктивних-ність керівника в певних ситуаціях є запорукою еф-тивного керівництва. Однак, тут виникає питання: при чому тут ефекти-вність руково-ництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу і вплив суб'єктивності ру-никами на точність оцінки співробітника? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу і керівництво колективом під-чинення? 1
Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконан-няемое діяльності. Однак, така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове реше-ня про заохочення (покарання), переміщенні або навчанні співробітників.
Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадри-вих заходів, є приведення людського ресурсу в відповід-ність до стратегії фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж - реалі-зація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес процесу.
Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при раз-розробці атестації та її проведенні (консультації по виділенню парамет-рів оцінки; експертиза кількості, якості і інтенсивності праці підпорядкований-них). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестуються-ції і в якості додаткового важеля управління співробітниками свого від-справи. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційної-ного соцзабезі-нання лінійного керівника зі співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління - важелем впливу на його співробітників.
Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційну соцзабезі-до-вання має залишатися так само і засобом кадрової роботи. Іншими сло-вами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на со-ників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його під-поділу, навіть з огляду на, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направ-лення на навчання, зарахована-ванні в кадровий резерв, зміні оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника і рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.
Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на еф-ність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.
Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керуй-теля на результати атестації персоналу запобігає наступними спосо-бами:
використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оціни-ється декількома експертами і декількома методиками;
ігноруються крайні оцінки - найнижча і найвища, щоб уникнути спеціального «завалюючи-ня» або «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комис-оці
використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійс-ств-ся за трьома напрямками: особистісно-ділові якост-ства, необхідні знання та вміння, результати праці. По кожному направ-лення оцінку дає відповідний фахівець або група спе-тів.
Іншими словами, роль лінійного керівника в системі атестації пер-соналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації мо-же бути названий - «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».
В якості альтернативи, запропонуємо інший підхід - «стратегію когось компенсаці¿ суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що сутність суб'єктів-ності керівника полягає в його односторонньої оцінці співро-ників. Сторони, які буде помічати керівник, визначаються його лич-ностно сти-лівим типом. Іншими словами, керівник буде намагатися Оти-скать навіть в «поганому» співробітника щось хороше, або навпаки перебільшені-вать його від-Ріца-тільні боку. 1
Здається, що використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» при підготовці і реалізації атестації істотно підвищить точ-ність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить со-зберігати можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на еф-фект-ність керівництва групою.
Суб'єктивність керівника (у вигляді його особистісно стильових особ-но-стей) може конструктивно впливати на ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, опиняючись в групі з відповід-ветствующим рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефек-тивним. Дума-ється, що атестаційну співбесіду, побудоване на основі «ве-роятностной моделі керівництва», дозволить керівнику більш ефективно управляти своїми співробітниками.
Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятну для себе ступінь ситуативного контролю наступним обра-зом:
Ступінь структурованості завдання може варіюватися за рахунок конкретизації для співробітника результатів і кроків по реше-нию но-вих завдань;
Позиція влади може варіюватися за рахунок частоти апеляції ру-ко-водія до узгоджених завдань і функцій співробітника і санкцій (заохочень), прийнятою за підсумками атестаційної-ного співбесіди;
Атестація персоналу може бути націлена на:
1. Прийняття рішень, пов'язаних зі зміною компенсаційного па-кета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:
зміна заробітної плати;
зміна системи поощ-ренію (покарання);
2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):
отримання зворотного зв'язку;