Аналіз ситуації зміни - стиль управлінської діяльності

Аналіз ситуації зміни

Зміна асоціюється з непередбачуваністю, тому кожну ситуацію зміни необхідно проаналізувати, щоб мати повне уявлення про те, які сили сприяють йому (рушійні сили), а які перешкоджають (стримуючі сили), а також про можливі ділянках опору.

Зміни можуть відбуватися на різних рівнях - індивідуальному, командному, на рівні структурного підрозділу, а також на організаційному.

Ми повинні встановити відмінності у впливі зміни на індивідуумів, команди, структурні підрозділи та організації, т. Е. Ввести в розгляд рівень зміни. Наприклад, очікується, що зміною в роботі, яке зачіпає окремого індивідуума, легше управляти, і воно потребує менше часу, ніж зміна, яке впливає на групу людей або на організацію в цілому.

· Підвищення іміджу агентства;

· Відділ поліграфії, що виконує посередницькі функції між замовниками і друкарнями;

У зв'язку з ростом агентства з'являються нові відділи:

· Підрозділ широкоформатного друку (друк плакатів широкого формату).

Деякі люди з великим ентузіазмом говорять про зміни, в той час як інші бачать в цьому загрозу. У багатьох з нас складається двоїсте враження про зміну: воно вводить нас в замішання, маючи позитивні і негативні сторони одночасно. У нашому розумінні зміни і ставлення до нього багато, по всій видимості, залежить від рівня контролю, який ми маємо над конкретним зміною.

Організації потрібні обидва типи людей або, принаймні, люди або відділи, які можуть взяти на себе обидва типи ролей, т. К. Ці ролі є взаємодоповнюючими. Ентузіасти життєво необхідні для того, щоб стимулювати зміну і здійснювати його. Скептики хороші тим, що вони чинять опір неправильним пропозицій і піддають ретельному розгляду та вдосконалення.

Фактори, які викликають зміну або перешкоджають йому, є рушійними і стримуючими силами зміни відповідно.

Діаграма дуже проста, але можна продовжити її розвиток. По-перше, необхідно визначити рушійні і стримуючі сили і оцінити їх відносну потужність. Потужність не визначається просто за кількістю стрілок - у одного впливового менеджера вищої ланки може бути досить рушійної сили, щоб просувати зміна, не дивлячись на стримуючі сили, які виходять від персоналу; або, навпаки, він може створити великий опір, не дивлячись на потужні рушійні сили. По-друге, потрібно визначити «потенціал для зміни» - ті сили, які зараз не використовуються, але можуть бути застосовані. Прикладами потенціалу для зміни може бути добра воля службовця або клієнта.

Коттер і Шлезінгер визначили основні причини того, чому можуть чинити опір змінам:

- нерозуміння і брак довіри,

- відмінності в оцінці ситуації,

- низький рівень готовності до змін, вплив колег,

- втома від змін,

- попередній невдалий досвід змін.

Коттер і Шлезінгер розглянули також способи подолання опору з використанням ряду підходів:

Освіта і надання інформації. Інформування людей про зміну до того, як воно станеться, надання їм можливості задати питання і висловити свої побоювання з приводу передбачуваного зміни, а також створення умов для відкритого спілкування - все це добре зарекомендували себе способи дати людям відчути, що з ними радяться з приводу зміни , яке їх торкнеться. Освіта та інформування допоможе людям зрозуміти, чому зміни необхідні, і уникнути деяких причин, що викликають опір і заснованих на нерозумінні і з різними оцінками ситуації. Освіта і надання інформації особливо корисні в ситуаціях, коли відчувається брак інформації або використовується неточна інформація.

Участь і залучення. Справжнє участь і залучення означає, що ініціатори будь-якої зміни готові вислухати тих людей, яких торкнеться зміна, і використовувати їх поради. Однак цим процесом необхідно керувати за часткою обережності, і він може займати дуже багато часу. Іноді такий підхід просто неможливо застосувати, якщо зміна потрібно здійснити дуже швидко. Підхід із застосуванням участі і залучення стає найбільш актуальним в разі, якщо ініціатори зміни потребують додаткової інформації та підтримки тих, кого торкнеться ця зміна.

Допомога і підтримка. Якщо співробітники виявляють значні побоювання або занепокоєння з приводу зміни, то менеджери можуть забезпечити їм підтримку, яка зменшить їх опір. Вид підтримки буде залежати від типу зміни, але тим не менш може включати в себе навчання новим навичкам, управління стресом, наради в групах для обговорення загальних проблем або просто надання необхідних умов для того, щоб співробітники були вислухані або їм була надана моральна підтримка. Для цього підходу також потрібно багато часу, він досить дорогий і все одно може бути неефективним. Якщо немає необхідних грошей і часу, то даний підхід практично недоцільний.

Переговори і угоди. У деяких ситуаціях зміни абсолютно очевидно, що не всі зможуть отримати вигоду, і при цьому «ті, хто програв» можуть мати велику силу для чинення опору зміни. У таких випадках має сенс застосувати тактику переговорів і угод як з окремими індивідуумами, так і з групами співробітників. Наприклад, якщо неможливо уникнути скорочення штатів, то при цьому пропонується певна компенсація для співробітників, які підпадають під скорочення.

Маніпулювання і перебільшення ролі. Маніпулювання іноді застосовується менеджерами в їх спробах впливати на інших. Це слово має негативний відтінок, проте одна з різновидів маніпулювання - перебільшення ролі - може бути досить успішною і «недорогий». При таких обставинах людина або група, що проявляють опір, представляються як ключові фігури в здійснюваних зміни. У разі успіху вдається не тільки зменшити опір зміні, але і домогтися підтримки. Людям, однак, не подобається, коли ними маніпулюють, і якщо вони це відчують, даний підхід може посилити опір. Ще один недолік цього підходу: люди, роль яких перебільшується, можуть використовувати придбану ними чинності, щоб вплинути на зміну в непередбачуваному напрямку.

Явна і неявна примус. Цей підхід повинен розглядатися менеджерами як крайній захід, оскільки він, по суті, примушує людей до змін, часто з погрозами, наприклад, скорочень. Це швидкий спосіб, т. К. Сила може подолати практично будь-який вид опору, і він іноді необхідний, якщо немає часу на залучення інших до прийняття рішень. Однак щоб підхід спрацював, ті, хто його обирає, повинні мати силу.

Розглянуті підходи не ізольовані один від одного. Менеджери можуть використовувати стільки підходів, скільки необхідно для кожної конкретної ситуації зміни, і відповідно до обсягу і видами проявленого опору.

Визначивши рівень зміни, ми можемо оцінити, скільки часу займе його здійснення і наскільки складним і важким воно може бути. Нам також необхідно проаналізувати, як ми самі реагуємо на зміну і як наше ставлення до зміни впливає на нашу здатність керувати ним. Крім того, ми можемо проаналізувати, які існують сили, які можуть просувати або стримувати запропоновані зміни, і в зв'язку з цим - які рушійні сили необхідно зміцнити, а які стримують сили - зменшити.