Види міжнародних стратегій конкурентні переваги фірми, завойовані фірмою на національному

Існують наступні варіанти здійснення діяльності фірми на світовому ринку:

1) передача права на використання власних технологій фірми, на виробництво або збут її продукції іноземним фірмам;

2) посилення національного виробництва і вивіз продукції на зарубіжні ринки, застосовуючи власні та інші збутові канали;

3) проходження багатонаціональної стратегії, в рамках якої розробляється окрема стратегія для кожної країни, що відповідає смакам споживачів і конкурентних умов країн. Дії фірми в одній країні не залежать від діяльності фірми в іншій країні;

4) глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтована на низьковитратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Мета - досягнення низького рівня витрат в порівнянні з конкурентами в рамках світового ринку;

5) глобальної стратегії диференціації, при якій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах з метою створення свого постійного іміджу на світовому ринку; проводиться жорстка координація діяльності в усіх країнах;

6) глобальної стратегії фокусування, при якій фірма обслуговує ідентичні ніші на кожному стратегічно важливому національному ринку; дії координуються на основі низьких витрат і диференціації.

Продаж ліцензій доцільна в тому випадку, коли фірма, володіючи серйозними технічними розробками, не може самостійно здійснювати свою діяльність в інших країнах через недостатність ресурсів, або відсутності зарубіжних організаційних структур. При передачі патентів і прав на використання технологій фірми отримують можливість мати дохід за рахунок роялті.

Як хорошою початкової стратегії з метою подальшого збільшення продажів на світовому ринку виступає розвиток місцевого виробництва і експорт продукції в інші країни. Це знижує ризик і потребу у фінансових ресурсах, дозволяючи мінімізувати прямі інвестиції в іноземні держави. Такі стратегії широко поширені, наприклад, серед корейських компаній: товар виробляється на території країни, а збутова діяльність здійснюється за кордоном.

Багатонаціональна стратегія полягає в пристосуванні стратегічного підходу до умов кожної країни, де діє фірма. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, розробку приватних стратегій, що відповідають умовам даної країни, при мінімальній координації або навіть її відсутності всередині МНК як цілого. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національного попиту, культури та звичаїв країни.

Основною метою багатонаціональної стратегії є забезпечення відповідності місцевим умовам країни, а не конкурентної переваги в світовому чи навіть національному масштабі. Для МНК багатонаціональна стратегія - суто вимушений крок, зумовлений специфікою ринку.

У галузях з глобальною конкуренцією позиція фірми в одній країні чинить серйозний вплив на її позиції в інших. Конкурентні переваги фірми, завойовані фірмою на національному ринку, доповнюються перевагами, що з'являються в інших країнах. Продажі товарів здійснюються в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту товарів фірми. Це передбачає значний масштаб діяльності, який скорочує витрати на НДДКР і дозволяє застосовувати останні його досягнення. Основним завданням стає визначення ланцюжка цінності, її ланок і здійснення діяльності в світовому масштабі.

Глобальна стратегія передбачає використання двох методів, завдяки яким фірми можуть досягти конкурентної переваги або приховати певні недоліки роботи в будь-якій країні: по-перше, розміщення певних видів діяльності в різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координація діяльності розосереджених відділень.

Обидва методи спрямовані на досягнення найкращих результатів діяльності підприємства, максимізацію цінності (в термінології М. Портера). З цієї точки зору кожен учасник технологічного ланцюжка, що доводить товар до кінцевого споживача, додає деяку цінність. У першому методі збільшення сукупної цінності досягається за рахунок використання країнових переваг, а в другому - внаслідок кращої організації МНК, наприклад, спеціалізації підрозділів, перенесення технологій або використання торгової марки.

Діяльність, спрямована на роботу з покупцем, повинна бути зосереджена в безпосередній близькості від нього (це маркетинг, розповсюдження товарів і післяпродажне обслуговування). Певні види виробництва повинні знаходитися якомога ближче до покупця, що пов'язано як з високими транспортними витратами, так і з більш тісною співпрацею з покупцем.

Нерідко випуск продукції і постачання сировини можуть проводитися незалежно від близькості до клієнта, і тут особливого значення набувають найменші витрати або диверсифікація в міжнародному масштабі.

Вибір проживання видів діяльності

При формуванні глобальної стратегії фірма повинна визначитися, по-перше, з тим, чи доцільно зосередити свою діяльність в одній, декількох або багатьох країнах, а по-друге, на яких країнах зупинити свій вибір.

У разі зосередження діяльності в одній країні виробляється поставка вже готових матеріалів в інші країни. Конкурентна перевага досягається за рахунок ефекту масштабу, зниження витрат при випуску нового виду продукції.

Розосередження доцільно, коли місцеві потреби різні, транспортування, зв'язок та зберігання сильно впливають на кінцеву ціну в бік подорожчання. Це необхідно також для поліпшення маркетингу в зарубіжній країні і тісної взаємодії з покупцями, для отримання актуальної інформації про країну.

Вибір між зосередженням і рассредоточением залежить від виду діяльності, яку виконує фірма.

При виробництві вантажівок такі компанії, як Daimler-Benz і Volvo, здійснюють розробку нових моделей і вдосконалення вже існуючих в країні базування, а збірку - в інших країнах. Шведська фірма Electrolux використовує стратегію сильного розосередження, використовуючи при цьому прямі закордонні інвестиції. Це викликано необхідністю перебувати якомога ближче до кінцевого споживача і швидко реагувати на його мінливі запити.

Крім визначення місця здійснення того чи іншого виду діяльності, перед фірмами постає завдання вибору країни. При проведенні глобальної стратегії фірма може виконувати певні операції не тільки в країні базування, але і в інших, більш вигідних регіонах. Основна причина, по якій той чи інший вид діяльності зосереджений в певній країні - нижча вартість факторів виробництва. Однак уже сьогодні фірми переводять діяльність за кордон і з інших причин: крім більш дешевої сировини і робочої сили, інтерес викликають наукові кадри та інформаційні бази. Крім того, фірми, зацікавлені в більш міцних ділових відносинах із зарубіжними партнерами, прагнуть розмістити філії у відповідних країнах.

Багато в чому перенесення окремих видів діяльності в інші країни залежить від політичної ситуації в них. При введенні квот або податків на ввезення імпортних товарів ціни на продукцію фірм зростають і роблять товари неконкурентоспроможними. З метою збереження ринків збуту фірми переводять свою діяльність на територію цих країн.

Спираючись на модель національного ромба, М. Портер сформулював перелік питань, що дозволяють вибрати країну базування найкращим образом42.

У блоці «стратегія фірм, їх структура і суперництво» найбільш істотні відповіді на наступні питання:

♦ Чи відповідають стиль менеджменту і домінуючі типи організаційних структур в країні потребам галузі?

♦ Які види стратегії засновані на прийнятих в країні організаційних

♦ Чи залучає галузь в цій країні найбільш талановитих людей?

♦ Чи відповідають цілі інвесторів потребам збільшення конкурентоспроможності галузі?

♦ Чи є у фірми гідні конкуренти на внутрішньому ринку?

Блок «фактори виробництва» вимагає прояснення таких умов:

♦ Чи має країна особливо розвиненими або найбільш підходящими факторами виробництва? Якщо так, то в яких сегментах і для яких конкурентних стратегій вони найбільш придатні?

♦ Чи має країна кращими, ніж за кордоном, механізмами створення факторів для даної галузі (спеціальні дослідницькі програми, видатні навчальні заклади і т. П.)?

♦ Чи відображає невигідне становище з відібраними факторами виробництва ситуацію, що склалася в міжнародному масштабі?

Специфіка попиту в даній країні також може сприяти або перешкоджати реалізації глобальної стратегії. У блоці «умови попиту» треба врахувати:

♦ Чи є покупці продукції в даній країні найбільш розбірливими н вимогливими? Якщо так, то в яких сегментах ринку?

♦ Чи існують в країні незвичайні потреби в продукції даної галузі, які, однак, можуть бути легко ініційовані і в інших місцях?

♦ предвосхищались чи потреби покупців в даній країні потреби покупців в інших країнах?

♦ Чи є канали розподілу і збуту в країні досить високо

розвиненими і передбачають вони світові тенденції?

Аналіз родинних і суміжних галузей повинен дати відповіді на такі питання:

♦ Чи має дана країна постачають галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі.

♦ Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних галузях?

Інша можливість досягнення конкурентної переваги - координація діяльності фірми при здійсненні глобальної стратегії. Узгодження діяльності передбачає обмін інформацією, розподіл відповідальності та узгодження зусиль фірми в заданому напрямку. Перевага координації полягає в накопиченні знань і досвіду, придбаних в різних місцях. Це дає фірмі віддачу від масштабу за рахунок розподілу завдань серед відділень згідно їх спеціалізації. Координація може посилити диференціацію продукції фірми, клієнти якої працюють в багатьох країнах одночасно. Здатність обслуговувати мобільних і багатонаціональних клієнтів є досить важливим аргументом на користь хорошої координації діяльності відділень.

Здійснення узгоджених дій різних відділів фірми в багатьох країнах ускладнюється труднощами організаційного характеру і узгодження інтересів філій і фірми в цілому, культурними та мовними бар'єрами.