управління талантами

Талантам треба допомагати

Згідно з нещодавно проведеним дослідженням консалтингової компанії McKinsey найбільш важливим ресурсом протягом наступних 20 років будуть талановиті працівники, і керівникам доведеться визнати аксіомою необхідність мати в штаті таланти для розвитку і підтримки бізнесу.

Талановитий працівник - хто це?

На питання про ідентифікацію таланту в різний час і періоди життя компанії можна отримати різні відповіді:

· У компанії, що знаходиться в стадії життєвого циклу «тусовка» [1] вважатимуть, що талановита людина - це самодостатній лідер, здатний самостійно визначити мету і повести за собою колектив. У 90-ті роки минулого століття в більшості своїй саме такі таланти створювали власні фірми.

· В організації, що знаходиться в стадії життєвого циклу «механіка» під талантом розуміють висококваліфікованого фахівця, що досягає підвищених результатів за рахунок мобілізації своїх внутрішніх резервів. У кожній організації є новатори, талановиті фахівці, «майстра золоті руки».

· На підприємстві, де головне управління будується на досягненні цільових показників, талановитим вважають будь-якого працівника, грамотно керуючого виділеними ресурсами і досягає поставленої мети.

Можна зробити висновок, що талант - це працівник, ефективність якого в заданих умовах перевищує середню продуктивність. Визначившись з терміном, розглянемо, де слід шукати таланти.

Пошук таланту

На сьогодні існують три тенденції забезпечення наявності талантів в організації:

1. Брати молодь «на виріст». На жаль, все більше організацій розчаровується в цьому способі, тому що випускники просять на початковому етапі дуже великі заробітні плати, при цьому щомісяця в кожного з них доводиться вкладати в вигляді навчання суму, приблизно рівну зарплату. Щоб витрачені зусилля не пропали дарма, необхідно навчитися розпізнавати талант на етапі відбору і дати йому можливість для зростання. Але навіть при дотриманні всіх цих умов ймовірність, що талант проявить себе в справі, дорівнює співвідношенню 50/50.

2. Переманити талант з іншої компанії. Однак успішно працювали в колишній організації таланти рідко проявляють себе також ефективно на новому місці. Адже для того, щоб талант відбувся, необхідно його не тільки виявити, але знайти найбільш підходяще місце для розвитку його навичок і постійно створювати умови, в яких застосування талановитої особистості принесе найбільшу віддачу.

3. Ростити власні кадри, тобто створювати систему горизонтальної та вертикальної кар'єри для працівників організації. Саме цим шляхом пішла наша компанія. Вдалося донести важливість цієї ідеї не тільки до топів, а й до більшості менеджерів середньої ланки. Тепер на керівні посади призначаються тільки «свої» співробітники. Звичайно, це вимагає значних управлінських зусиль - компанія цілеспрямовано навчає всіх, хто хоче або повинен вчитися, щомісяця оцінює досягнення кожного працівника і справедливо оплачує його працю. При цьому, як показує практика, ідентифіковані таланти найкраще розвиваються під керівництвом наставника.

розвиток таланту

Залежно від життєвого циклу організації питання розвитку таланту з здатного працівника вирішується по-різному:

· На етапі «тусовка» талант розвивають неусвідомлено, шляхом постановки все більш складних завдань. Оцінка розвитку таланту полягає в умови впорався / не впорався.

· При проходженні етапу «механіка» була спроба регламентувати цей процес. Створювалися проекти по індивідуальному розвитку таланту, які були «великовагових», на останньому етапі бюрократичні, але давали наочну картину розвитку таланту і задіяних в цьому процесі ресурсів.

· В даний час в компанії діє система «управління за цілями»: формується життєвий цикл таланту з урахуванням співвідношення вкладених зусиль з розвитку таланту і отриманого в ході регулярної роботи результату.

У нашій організації використовуються різні форми навчання працівників це: корпоративний університет, коуч-програми прохідні для підлеглих керівниками підрозділу, наставництво, проводиться так само зовнішнє навчання. Але розглядаючи різні способи по вирощуванню таланту, ми прийшли до висновку, що в умовах нашої компанії найкраще працюють коучинг і наставництво. Якщо умовою успіху в наставництво є дії наставника і досвід його роботи, то в коучингу таланту головним є майстерність коуча.

Відомо, що не будь-який кваліфікований фахівець може бути наставником майбутнього керівника. Найкраще для цієї ролі підходять управлінці - «корифеї» в своїй області, що володіють необхідними для розвитку талановитих співробітників навичками і знаннями. Перша особа компанії є досвідченим лідер-коучем, і його технології намагаються по низхідній копіювати підлеглі. Звичайно не всі підлеглі здатні бути коучера, але завдяки тому, що в організації сформувалося коло управлінців -едіномишленніков, вони шляхом наставництва над «новачками» передають не тільки стандартні технології коучингу, а й особисті напрацювання. При такій корпоративній культурі не можна бути управлінцем (не важливо якого рівня) і не використовувати коуч-технології по відношенню до своїх підлеглих

Незважаючи на значні плюси у такого підходу є і серйозні «підводні камені». Так, часто доводиться чути скарги на те, що наставник мало часу приділяє тому, якого навчають у зв'язку з його великою управлінської завантаженістю. Саме тому постало питання про виховання наставників в рамках розвитку їх горизонтальної кар'єри.

виховання наставника

На харчовому виробництві питання організації системи наставництва є основним в системі розвитку і навчання працівників.

Якщо на стадії «тусовки» в компанії наставником призначався просто більш досвідчений працівник, то на етапі «механіка» цьому питанню приділяли більше уваги і виконавець даної ролі отримував спеціальні знання і навички для більш ефективної роботи з співробітниками.

ВУкаіни на підприємствах, що знаходяться в циклі розвитку «управління за цілями» (MBO) або «управління якістю» (TQM), часто використовують схему навчання працівників, що припускає, в тому числі і формування в складі колективу фахівців для виконання функції наставництва.

У наведеній нижче таблиці видно, яким чином у нас формується «клас» наставників. Більшість професіоналів, досягнувши піку вертикальної кар'єри замислюються над подальшими шляхами свого розвитку в нашій компанії і тут їм на допомогу приходить побудова горизонтальної кар'єри. В життєвому циклі працівника відбувається усвідомлення. що далі він як професіонал може розвиватися двома шляхами: перший стати консультантом (гуру на своїй ділянці); другий наставником (учителем). Виходячи з індивідуальних особливостей характеру працівник разом з безпосереднім керівником і представником HR -підрозділ вибирає шляхи розвитку своєї карьерограмму. На підставі прийнятого рішення формується формалізований життєвий цикл працівника в обраному напрямку, і всі зусилля компанії і працівника зосереджуються на досягнення запланованої мети. При цьому треба відзначити, що по суті своїй наставник мало мотивований матеріально. Але заповнюється це все моральної мотивацією. Ідеологія, що бути наставником це не тільки почесно, це треба заслужити є головним двигуном цього бізнес процесу.

Наявність діючої системи по вихованню наставників - це гарна підмога для інтеграції її в систему «управління талантами». Можливість навчання успішного наставника коучингу відкриває йому простір для роботи з талантами. Повноцінне навчання на робочому місці, під керівництвом досвідченого наставника - це найкоротший шлях до виховання таланту.

Але талант не стане талантом, якщо його розвитком систематично не займатися, наявність стандартизованої системи навчання працівників, в тому числі і майбутніх талантів, дозволяє на кожному з етапів розвитку працівника виявити здатного і визначити індивідуальний графік навчання. Звичайно терміни навчання наведені в таблиці приблизні, але як показує практика в середньому в своєму мінімумі вони витримуються по майбутнім талантам, а в максимумі вони відповідають середньостатистичному працівникові.

Довгострокова програма навчання персоналу в українських компаніях

Стадія професійної зрілості

Мета проведеного навчання

Підготовче освіту з менеджменту та бізнес-процесів в управлінні компанією

Специфіка управління талантом

Талант, на нашу думку, відрізняється від здатного фахівця тільки тим, що його вчасно помітили і створили всі умови для його розвитку. Тому управління талантами знаходиться в центрі корпоративних зусиль компанії. При цьому традиційний підхід до управління талантами, сфокусований переважно на трьох факторах (придбання, мотивація і утримання), не вирішує проблеми нашої компанії, пов'язані з наявністю талановитого персоналу. Практика показує, що успіх з управління зростанням таланту можливий тільки при виконанні наступних умов:

1. Закріплення наставника і планування заходів по розвитку талановитого співробітника;

2. Прописані бізнес-процеси і посадові обов'язки з урахуванням швидкості розвитку таланту;

3. Наявність сформульованого життєвого циклу таланту в даній компанії;

4. Підтримка керівництвом плану його розвитку;

5. Можливість змінювати бізнес-процеси з урахуванням розвитку таланту;

6. Контроль паритету організаційних та індивідуальних цілей.

Крім того, як показує практика, необхідно стимулювати залучення таланту в робочий процес, розвивати його відданість корпоративній культурі організації. Тобто управління талановитою особистістю - це завжди система, спрямована на індивідуальну роботу.

План підготовки секретаря HR відділу до введення в посаду економіст з праці та ЗП

Життєвий цикл таланту

Системність роботи по «вирощуванню таланту» має на увазі зафіксовану дату початку роботи і планове закінчення її (визначення життєвого циклу таланту). При цьому життєвий цикл талановитого працівника не відрізняється від життєвого циклу будь-якого іншого працівника, і його можна сформулювати графіком (рис. 1). Просто все це так само талант зазвичай проходить швидше, ніж «усереднений» працівник.

Мал. 1 Життєвий цикл працівника.

Плануючи систему управління життєвим циклом талановитого працівника, ми намагаємося враховувати умови його розвитку на кожному з етапів (рис. 2).

Рис.2 Умови розвитку таланту на різних етапах діяльності.

Щоб талант відбувся і не потрапив в зону професійного вигорання і стагнації, йому необхідна увага, яке йому в повній мірі повинен надати наставник. І головна його задача полягає в тому, щоб допомогти таланту в пошуку індивідуальних шляхів розвитку і створенні всіх необхідних умов для руху і зростання, надати можливість навчитися самостійно і усвідомлено прискорювати цей рух. При складанні планів розвитку працівника, ми звичайно враховуємо швидкість розвитку компанії, але не все можна передбачити і іноді виникає термінова потреба мати «готового» фахівця не через півроку, а через три-чотири тижні. Для цього наставник складає план необхідних знань і навичок для кандидата. Даний план визначає порядок спочатку спільного, а потім індивідуального рішення все більш і більш складних завдань, які допомагають кандидату швидко освоїти необхідні знання та навички. У разі неготовності бізнес-процесів до зміни, в його завдання може входити і уповільнення розвитку таланту, в цьому випадку таланту доручається займатися рутинною роботою і завдання звучить так: підвищити майстерність вирішення однотипних завдань.

Помічником для планування роботи з вирощування талантів може служити формалізований життєвий цикл працівника, який в своїй сутності об'єднує три іпостасі: планування, мотивацію і контроль результатів. Але для побудови життєвого циклу таланту необхідно не тільки визначити і регламентувати бізнес-процеси в області діяльності таланту, а й побудувати проект його горизонтальної кар'єри, а якщо талант «молодий», то необхідно запланувати і вертикальну кар'єру. Так планом організаційного розвитку нам через 3 роки був потрібний продукт-менеджер. Керівництво розуміло, що запрошення сформованого фахівця зі сторони не вирішить проблеми наявності працівника досконально знає наші товари, знайомого з можливостями виробництва і володіє навичками в переговорних процесах. Для цього була запрошена на технічну роботу Лебедєва Г.Ю. яка отримує профільну освіту. Відповідно до плану професійного розвитку їй довелося на першому етапі будувати горизонтальну кар'єру, тобто попрацювати в різних відділах і на різних посадах. Але через два роки вона набралася професійного досвіду в суміжних областях і приступила до побудови вертикальної кар'єри, цілий рік вона обіймала посаду помічника продукт-менеджера, але після закінчення цього терміну її посаду її була вже продукт-менеджер.

Проблеми таланту і з талантом

Проблеми менеджменту в даному напрямку можна сформулювати так:

· Складність вимірювання ефективності вкладень;

· Слабке обгрунтування оцінки талановитості;

· Недолік технологічних навичок роботи з талантом;

· Поганий контроль над досягненням планових показників;

· Неготовність HR-менеджерів до стратегічного партнерства з усіма учасниками процесу;

· Сформовані стереотипи менеджерського складу в своє ексклюзивне право на талант;

· Немає тиражованих технологій по добору, оцінки та формування кар'єри таланту.

Проблеми талановитого співробітника в даному напрямку можна сформулювати так:

· Немає загальновідомих технологій, які допоможуть потрапити в зону підвищеної уваги керівництва;

· Унікальне сприйняття своїх професійних обов'язків зустрічає перешкоду у вигляді нерозуміння унікальності даного працівника оточуючими;

· Неготовність керівництва побачити ефективність від діяльності таланту;

· Неготовність керівництва будувати індивідуальну роботу з талантом;

· Неготовність таланту до стратегічного партнерства із суміжниками.

На закінчення ще раз підкреслимо, що здатний працівник зможе стати талантом, тільки якщо він знайде компанію з корпоративною культурою, схожій з життєвими установками самого працівника. Крім того, роботодавець повинен надати інструменти для розвитку співробітника, який готовий самостійно і самовіддано працювати над своїм професійним ростом.