Управління персоналом, ago консалт

Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації

Для бібліографічних посилань:

Перераховані знання і вміння входять до складу основних компетенцій фахівця служби управління персоналом. Ці компетенції реалізуються на трьох рівнях діяльності фахівців:
• на рівні управлінських процесів (регламентація прийняття рішень і формування систем організації діяльності);
• на рівні персонал-процесів в організації (адаптація, просування, конфлікти і т.д.);
• на рівні міжособистісних процесів (системи безпосереднього управління, організація системи професійної взаємодії).
Професійні компетенції фахівця служби управління персоналом (кадрового менеджера) визначаються володінням основними аспектами теорії і практики управління персоналом, розгляду яких і присвячений даний курс.

ГЛАВА 1. ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Історія становлення кадрового менеджменту

1.4. Кадрова стратегія і кадрова політика

За параметром спрямованості кадрова політика може бути визначена як відкрита (спрямована на зовнішній ринок праці) і закрита (орієнтована тільки на власні кадри).

ГЛАВА 2. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Особливості побудови системи управління персоналом в організаціях різного типу

Кадрова політика організації, виражається в системі кадрових заходів і кадрових програм. Вони, як було показано вище, залежать від різних факторів, до яких відносяться і власне організаційні чинники.
Першим об'єктивним фактором є тип організації, який визначається формою власності та основними завданнями діяльності. За цим параметром можна виділити наступні організації:
1. Організації системи державної служби;
2. Організації бюджетної сфери;
3. Державні унітарні підприємства;
4. Організації та підприємства, засновані на акціонерному капіталі;
5. Організації та підприємства, засновані на приватному капіталі;
6. Некомерційні організації.
Зазначений чинник визначає ступінь сформованості кадрової політики, забезпеченість її регламентами і стійкими процедурами. Цей же фактор визначає міру самостійності керівництва організації в виборі напрямів кадрової стратегії.
Другим фактором є розмір організації. В теорії управління персоналом прийнято вважати, що організації з чисельністю до 50 осіб як правило не мають сформованої кадрової політики, а вся діяльність з управління персоналом в них зводиться до фіксації трудових відносин і непо-безпосередніх управління діяльністю співробітників. Якщо в організації штат налічує понад 50 осіб, виникає необхідність у виділенні управління персоналом як самостійного напрямку і це, як правило, призводить до формування відповідної служби в структурі організації.
Третім фактором виступає характер діяльності співробітників ор-ганізації. Діяльність співробітників може бути строго фіксованою і нор-мировалось (виробнича діяльність) або може містити безліч трохи-формалізованих характеристик (творча діяльність). У цій діяльності може відрізнятися ступінь відповідальності співробітників за виконання зобов'язаний-ностей, форма цієї відповідальності і тип наслідків при невиконанні обов-занностей або зловживанні посадовим становищем. Ці обставини орієнтують діяльність служби управління персоналом на одне з можли-них напрямків:
• на забезпечення виконання планових показників;
• на контроль дотримання норм і правил;
• на вироблення процедур діяльності;
• на розвиток індивідуальних прийомів діяльності.

ГЛАВА 4. ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1. Класифікація технологій управління персоналом

Конкретна технологія, яка використовується службою управління персоналом, може містити риси багатьох з перерахованих класів технологій. Найголовніше при побудові технології розуміти, якими засобами володіє організація і хто із суб'єктів управління готовий до активної діяльності в рамках передбачуваної технології.
Найбільш поширені технології зачіпають такі базові завдання управління персоналом як формування і оцінка персоналу, внутрішньоорганізаційні навчання і мотивація діяльності.

4.2. формування персоналу

5.3. Програми підтримки якості

У практиці діяльності сучасних служб управління персоналом можна виявити різні кадрові проекти, які, як правило, метушні-кают тоді, коли служба управління персоналом має високий організаційний статус, а топ-менеджмент організації орієнтований на підтримку високої якості діяльності в умовах сильної конкуренції.
В якості найбільш поширеного варіанту кадрового проекту виступає кадровий конкурс. Кадровий конкурс - змагання професіоналів за право заняття заздалегідь фіксованою позиції. Конкурс можливий при різних обставинах і може переслідувати різноманітні цілі. В якості основних цілей кадрового конкурсу виступають наступні:
1. Визначення фахівця, що володіє кращими навичками виконання професійних стандартів;
2. Визначення фахівця, найбільшою мірою перевищує вимоги професійних стандартів діяльності;
3. Визначення фахівця, що володіє найбільш повним набором професійних характеристик;
4. Визначення фахівця, що володіє унікальними властивостями і якостями.
Кадровий конкурс може бути проведений при вирішенні таких управ-ленческих завдань:
1. Підвищення престижу професій і посад (конкурс «Кращий за професією», «Майстер - золоті руки»);
2. Залучення більшого числа професійних кандидатів на вакансії (прийом на посаду за конкурсом);
3. Уточнення параметрів професійної оцінки персоналу (конкурси професійної майстерності та змагання з навичок професійної діяльності);
4. Формування управлінських і виконавських команд (конкурси кадрового резерву).
Крім конкурсів існують інші форми кадрових проектів. Один з найбільш перспективних - проект професійної команди. Професійна команда - група фахівців, інтегруючих свій професійний потенціал для вирішення загальорганізаційних завдань. На відміну від управлінської або виконавчої команди, які створюються з орієнтацією на конкретну функцію, професійні команди формуються за іншим принципом. при формуванні професійної команди кадровий менеджмент рухається немає від функції до групи фахівців, що реалізують цю функцію, а навпаки - від групи фахівців до визначення їх функції.
При формуванні професійної команди можна виділити сле-дмуть етапи:
1. Визначення професійної групи, які не об'єднаної в організації структурними і функціональними зв'язками;
2. Визначення характеристик цієї професійної групи (професійні характеристики, особистісні характеристики);
3. Оцінка базової характеристики професійної групи і діапазону її індивідуальних проявів;
4. Визначення функції, для якої виявлена ​​характери-стика є ключовою;
5. Формування організаційної технології реалізації цієї функції, визначення параметрів результату.
Прикладами реалізації проектів професійних команд можуть бути названі такі кадрові проекти як:
1. Залучення молодих фахівців до вирішення організаційних проблем. Як правило, цей проект представлений формуванням клубу молодих фахівців. Цей проект буде ефективний, якщо організація сформує технологію впровадження ідей членів клубу в систему управління.
2. Активізація потенціалу співробітників, які тривалий час працюють в організації. Цей проект завершується створенням ради (комітету) ветеранів підприємства, який постійно готує матеріали до ювілейних випусків корпоративних видань і веде іншу роботу по інституалізації організаційних традицій.
Будь-яка ідея кадрового проекту буде корисна для розвитку кадрового потенціалу організації. Особливу роль кадрові проекти отримують в кризові періоди, коли організація шукає шляхи швидкого зміни систем діяльності.

6.2. Професійні якості кадрового менеджера

ВИСНОВОК
Розгляд проблем сучасного кадрового менеджменту дозволяє встановити, що:
1. Існує стійкий коло організаційних проблем, вирішення яких можливе за допомогою організації кадрового менеджменту. До цих проблем відносяться проблеми динаміки організації, яка визначається як зовнішніми, так і внутрішніми причинами, і проблеми динаміки персоналу, на яку впливає також сукупність зовнішніх і внутрішніх факторів.
2. Організація кадрового менеджменту не може назавжди ліквідувати більшість з цих проблем, проте фахівці служби управління персоналом в стані мінімізувати втрати організації, а в ряді випадків - перетворити недоліки в джерело розвитку.
3. Службу управління персоналом не можна сприймати як «наріст на тілі» організації, її функціонування тісно переплітається з діяльністю інших управлінських служб, таких як служби фінансового, технічного або маркетингового управління.
4. Ефективність діяльності служби управління персоналом визначається її організаційним статусом, актуальним станом організації, технологічним оснащенням її діяльності та рівнем професійної компетентності фахівців.
5. В якості форм діяльності служби управління персоналом виступають технології управління персоналом, спрямовані на вирішення конкретних завдань управління, програми управління персоналом, покликані стимулювати розвиток організації та її кадрового потенціалу, кадрові проекти, що формують новий стиль управління в організації, її імідж, здатні перетворити систему управління персоналом, створену в організації, в особливий бренд.
6. Професійна діяльність фахівців служб управління персоналом (кадрових менеджерів) різноманітна, що визначає відмінність професійних ролей, які потребують як різної професійної підготовки, так і особливого набору індивідуальних властивостей і якостей.

Практикум
Завдання 1.
Організація переживає період бурхливого зростання, незважаючи на те, що почала свою діяльність тільки рік тому. Для розширення бізнесу їй необхідні нові співробітники в кількості, що перевищує нинішнє число співробітників.
Складіть план заходів, які необхідно провести кадровим менеджерам для вирішення поставленого завдання. Перерахуйте ті труднощі, з якими може зіткнутися організація:
а) в процесі підготовки плану заходів;
б) в процесі реалізації запланованих заходів;
в) у разі успішного вирішення завдання.
Завдання 2.
Організація за кілька років роботи кілька разів практично повністю змінила склад. Проте, загальний стиль взаємин залишився колишнім. Останнім часом співробітники стали помічати, що у них виникли проблеми в роботі і стали виникати конфлікти.
Складіть перелік причин, які могли викликати зміну психологічного клімату в організації.

Завдання 3.
В організації при проведенні моніторингу персоналу було встановлено, що для співробітників критичним є кінець другого року роботи на підприємстві. Багато співробітників саме пропрацювавши два роки, приймають рішення про відхід з організації або починають пошук альтернативної роботи, хоча ще не вирішили, чи йти їм з цієї організації чи ні. Ті співробітники, які пропрацювали три роки і більше, навпаки, схильні якомога довше залишатися в цій організації.
Запропонуйте кілька причин, що сприяють подібного характеру плинності кадрів і складіть програму дій, спрямовану на усунення будь-якої із запропонованих вами причин.

Завдання 4.
В організації працівники були орієнтовані на контроль продуктивності праці. Зокрема, заробітна плата розраховувалася виходячи з погодинної продуктивності. Співробітники практично не робили перерв в роботі (не дивлячись на те, що вони були передбачені технологічними номами), намагалися працювати понаднормово, залишаючись на другу зміну для заміни відсутніх працівників.
Які проблеми виникли в організації через деякий час після введення цієї системи? Які технології управління персоналом повинні бути застосовані для виправлення ситуації?

Завдання 5.
В організації існує протистояння між групами співробітників. Представники першої групи - співробітники, що працюють в організації багато років, мають досвід і знання в професійній сфері на рівні, визнаному в професійному середовищі. Друга група представлена ​​фахівцями не старше 30 років, активно використовують обладнання і постійно наполягають на зміні техніки на більш досконалі моделі. Та й інша група вважає, що опоненти абсолютно некомпетентні в тих питаннях, по яким загострене протистояння. Кожна з груп прагне всіма способами «видавити» іншу групу з організації.
В чому полягає основна причина конфлікту? Що станеться з організацією, якщо її покине одна з конфліктуючих груп? Запропонуйте план заходів по вирішенню конфлікту і врегулювання ситуації.

Cанкт-Петербург, Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації