У чому цінність довіри
Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
1. Воно підвищує якість життя, морально-психологічний комфорт в
організації.
2. Знижує втрати (збої від невиконання домовленостей).
3. Підвищує надійність, міцність відносин.
4. Знижує ризики в керованості, безпеки бізнесу.
5. Дозволяє економити на контролі.
6. Розвиває самостійність співробітників, їх почуття відповідальності.
7. Підвищує почуття власної гідності співробітників.
Інакше кажучи, довіра дуже вигідно по гігієнічним, управлінським та економічних причин.
Можна виділити кілька імперативів довіри, т. Е. Вимог праців-ков один до одного і до себе, які можуть забезпечити довіру в бізнес-організації:
- послідовність у вчинках,
- повага до інтересів один одного, чуйність,
- спільність ціннісних орієнтацій,
Тільки сукупність цих імперативів може забезпечити формування культури довіри на фірмі.
Існують відмінності в діапазоні довіри '.
- в ближньому колі спілкування (компаньйони, управлінська команда, родствен-
ники і т. д.);
- середньому колі спілкування (в своїй організації);
- далекому колі спілкування (в етнічному, громадянської спільнотах).
Довіра і контроль
Контроль не є антагоністом довірі, скоріше, вони йдуть в парі, вза-імно припускають один одного. Однак чим більше контролю, тим менше довіри. Чим менше довіри, тим більше контролю. Контроль не може ви-тіснити довіру, замінити його собою повністю - та чи інша ступінь довіри
залишається навіть в самих жорстко і детально контрольованих сферах. Довіра також не може обійтися без контролю. Якісь форми контролю суті-ють навіть в самих згуртованих в морально-психологічному відношенні середовищах. Чому ж різні організації намагаються змістити баланс контролю -доверія в сторону другого? По-перше, бажаючи використати ту цінність дове-рія, яка була викладена вище в 7 пунктах. Але є й інша сторона - кон-троль має свої витрати:
- по-перше, контроль доріг, бо потрібні витрати на апарат контролю,
відволікання на нього часу і т. п .;
- по-друге, контроль конфліктний, оскільки пов'язаний з оцінками дій
людей і неминучими розбіжностями між контролюючими та конт-
роліруемимі;
- по-третє, контроль дискомфорт, створює психологічну напругу,
занепокоєння, тривогу, страх навіть у тих, хто проходить через контроль бе-
зукорізненно;
- по-четверте, контроль задає інерційність і неоперативність, т. к. ожі-
дание перевірок сковує ініціативу, знижує самостійність і від-
ветственность.
Зрозуміло, контроль буває двоякого роду:
Розвиваючий контроль орієнтований на поліпшення справи, на допомогу в удосконаленні роботи, на пропозицію варіантів позитивних зраді-ний. Розвиваючий контроль заснований на довірі і виходить з того, що робіт- ники прагнуть до якісної роботи, і якщо це у них іноді не виходить, то через брак кваліфікації або зовнішніх перешкод.
Консервативний контроль орієнтований на стягнення за відхилення від заданих параметрів. Такий вид контролю передбачає небажання праців-ков якісно працювати і навіть їх корисливий умисел, що протистоїть ін-Терес фірми. Є навіть поняття руйнівного контролю, коли контролі-ючий втручання порушує мотивацію, збиває ритм роботи і негатив-но позначається на результатах.
Розвиваючий контроль потрібен завжди, бо ніщо не буває досконалим, завжди щось можна поліпшити. Як ми домовлялися, що розвиває конт-роль спрямований саме на поліпшення, в той час як консервативний - на збереження. Співвідношення обох видів контролю може бути показано на раз-них редакціях однієї і тієї ж прислів'я "Довіряй, але перевіряй" - характе-ризует переважання розвиваючого контролю. "Перевіряй і довіряй" - укази-кість на переважання консервативного контролю. Але іноді і заборонний контроль доводиться нарощувати. Коли ж?
Консервативний контроль зростає, якщо в організації:
- велика дистанція влади, закритість керівників для підлеглих;
- виникають провокують прецеденти (деструктивна поведінка кого-
із співробітників, зловживання і т. п.);
- проявляється конфлікт інтересів (вигода одних підрозділів або іерар-
хіческім рівнів веде до програшу інших);
- в організаційних нормах прийнята взаємна необов'язковість;
- керівники і підлеглі схильні до маніпулятивних дій по
відношенню один до одного (див. про це в розділі з командоутворення).
Давайте разом з нашим клієнтом спробуємо відповісти на питання: в яких
сферах організації або по відношенню до яких співробітникам повинен пре-мати перший або другий вид контролю?
Довіра - це ризик, оскільки воно розширює свободу дій і незалежності працівників по відношенню один до одного. Коли зростають ризики довіри? Інакше кажучи, за яких обставин довіру відчуваючи-ється на міцність?
Перш за все це різні спокуси (використовувати приховано ресурси фір-ми проти її інтересів при низькій вірогідності викриття). Крім того, це стреси, коли через нервового напруження працівник частіше помиляється або ж схильний виконувати роботу більш простим, але невірним способом (порушувати тих-монолог, дисципліну і т. П.). Ризики довіри загострює і сверхконтрол', на-приклад, часті перевірки, перевантажена звітність спонукають працівника до спотворення даних або до подання вигаданої інформації. Нако-нец, ці ризики зростають при появі т. Н. незамінних співробітників, в за-лежність від яких потрапляють керівники, колеги, клієнти.
Довіра і контроль зазвичай сильно диференційовані за двома основа-вам:
Тим часом відповідь на питання, кому і в чому слід більше довіряти в орга-нізації, неочевидний. Давайте побудуємо матрицю довіри: запропонуємо руково-ник організації або підрозділу визначити для себе параметри довіри-недовіри, які для нього найбільш значущі: кваліфікація, достовірний-ність звітних даних, лояльність (стійкість перед спокусами - свого роду "соблазностойкость"), відповідальність (здатність справлятися з пору-ченним ділянкою або завданням) і т. д. Нехай потім він розподілить різні служ-би або окремих працівників за ступенем своєї довіри до них відповідно до цих критеріїв. Це вже внесе для нього деяку визначеність у ана-ліз культури довіри в керованій ним сфері.
Тепер інший візит. Давайте покажемо континуум, на одному кінці кото-рого буде значитися підозрілість, а на іншому - довірливість. Погодьтеся третьому з клієнтом список тих працівників організації, чия думка з цього пи-росу для нього особливо значимо. І потім попросимо цих осіб анонімно поста-вити свої позначки на цьому континуумі стосовно конкретного руково-ник (рис. 32).