Стимулювання, як функція управління трудовою діяльністю

Основною особливістю управління персоналом в даний час є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація, яка склалася в країні, несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані її стійкості.

Люди, трудящі в сучасних організаціях, зазвичай набагато більш освічені, амбітні, ніж в минулому, тому мотиви їх трудової діяльності більш складні і важкі для впливу. Не існує єдиного рецепту вироблення механізму ефективного стимулювання працівників до праці. Ефективність стимулювання, як і інші проблеми в управлінській діяльності, завжди пов'язані з конкретною ситуацією.

В управлінні персоналом стимулювання розглядається як процес активізації мотивів працівників (внутрішня стимулювання) і створення стимулів (зовнішнє стимулювання) для їх спонукання до ефективної праці. У зв'язку з цим як синонімічні терміну стимулювання використовуються також терміни мотивація і мотивування.

Неможливо стимулювати співробітників директивно, насильницьким чином. Система стимулювання - це спеціальні заходи, спрямовані до внутрішніх цінностей і потреб людей, що працюють в організації.

Система стимулювання персоналу в організації - комплекс заходів, що стимулюють персонал не тільки до роботи, за яку платять гроші, але, перш за все до особливої ​​старанності і активному бажанням працювати саме в цій організації, до отримання високих і найвищих результатів у своїй діяльності, до лояльності по відношенню до керівництва. [1]

Уявлення про можливості стимулювання праці працівників зазнали великі зміни в практиці управління. Довгий час вважалося, що єдиним і достатнім стимулом для спонукання працівника до ефективної праці є матеріальна винагорода. Ф. У. Тейлор засновник школи наукового менеджменту, розробив свою систему організації праці працівників, переконливо доводить зв'язок між продуктивністю праці та її оплатою. Однак в слідстві експериментів Елтон Мейо в місті Хоторне виявив значний вплив на продуктивність праці інших факторів - психологічних. Згодом з'явилися різні психологічні теорії стимулювання, які намагаються з різних позицій розглянути визначальні чинники і структуру стимулюючого процесу. В результаті так звана політика «батога і пряника» змінилася виробленням складніших систем стимулювання працівників до праці, що базуються на результатах її теоретичного вивчення.

В основі сучасних теоретичних підходів до стимулювання лежать уявлення, сформульовані психологічної наукою, що досліджує причини і механізми цілеспрямованої поведінки людини. З цих позицій стимулювання визначається як рушійна сила людської поведінки, в основі якої знаходиться взаємозв'язок потреб, мотивів і цілей людини.

Загальну характеристику процесу стимулювання можна уявити, якщо визначити використовувані для його пояснення поняття: потреби, мотиви, цілі.

Потреби - це стан людини, зазнає нужди в об'єкті, необхідному для його існування. Потреби є джерелом активності людини, причиною його цілеспрямованих дій.

Мотиви - це внутрішні спонукання людини до дії, спрямовані на результат (мета).

Цілі - це бажаний об'єкт або його стан, до володіння яких прагне людина.

Стимулювання як функція управління реалізується через систему стимулів, тобто будь-які дії підлеглого повинні мати для нього позитивні або негативні наслідки з точки зору задоволення його потреб або досягнення його цілей. [2]

В даний час організація ефективної системи стимулювання персоналу є однією з найбільш складних практичних проблем менеджменту. Багато організацій стикаються з реальними труднощами розробки та впровадження дійової і ефективної системи стимулювання. Ці труднощі полягають в наступному:

1. Недостатнє розуміння значення стимулювання персоналу полягає в тому, що стимулюючим визнається наявність робочого місця як такого. Проте, маючи одне і теж положення, і заробітну плату, в одній організації працівник може працювати з повною самовіддачею, а в іншій - як-небудь.

2. Переважання «каральної» системи стимулювання персоналу - це культурологічна звичка: більше лаяти за помилки і менше хвалити за успіхи (або взагалі не хвалити).

3. Не враховуються очікування співробітників. Ця проблема виникає тоді, коли керівництво приймає рішення щодо стимулювання співробітників без отримання від них зворотного зв'язку.

4. Не враховуються інтереси співробітників. Бажаючи заохотити співробітників за успіхи, керівництво організації використовує або звичні способи стимулювання, або ті, які знаходяться «під рукою», не завжди замислюючись, чи буде дійсно досягнутий стимулюючий ефект. В даному випадку причина та ж, що і попередніх прикладах: відсутність зворотного зв'язку.

6. Відсутність моніторингу системи стимулювання. Контроль і відстеження ефективної роботи системи стимулювання - важлива умова. Воно повинно виконуватися не тільки тому, що у співробітників змінюються очікування і інтереси: крім того, вони просто звикають до стимулюючого фактору, і він перестає впливати на підвищення ефективності їх роботи.

7. Відсутність підтримки системи стимулювання. Недостатньо розробити систему стимулювання персоналу, не менш важливо підтримувати її на «працюючому» рівні. Підтримка - це спеціальний і значний етап стимулювання персоналу.

8. Відсутність у персоналу інформації про фактори стимулювання. Співробітники повинні знати, на яку заохочувальну оцінку з боку керівництва можуть розраховувати після отримання хорошого результату в роботі.

9. Нестабільність системи стимулювання.

Типовими проблемами в організаціях, пов'язаними з низьким стимулюванням персоналу є:

- висока плинність кадрів;

- низький рівень виконавської дисципліни;

- нераціональність мотивів поведінки виконавців;

- слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення;

- відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників;

- проблеми «суспільного співробітництва» в діяльності фірми;

- низька ефективність впливу керівників на підлеглих;

- низький рівень міжособистісних комунікацій;

- проблеми при створенні злагодженої команди;

- слабка перспектива кар'єрного росту, що відбивається на робочому тонусі співробітників;

- незадоволеність роботою співробітників;

- низький професійний рівень персоналу;

- діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом;

- незадовільний морально-психологічний клімат;

- недостатнє оснащення робочих місць;

- небажання співробітників підвищувати свою кваліфікацію;

- НЕ налагодженість системи стимулювання праці;

- низький моральний дух в колективі. [3]

Побудова ефективної системи стимулювання вимагає вивчення теоретичних основ стимулювання і їх застосування в даний час.