Основні стратегії управління кадровим резервом
Управління кадровим резервом - усталене поняття в науці і практиці управління персоналом і невід'ємна частина системи управління персоналом.
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам до посад кадрового резерву <1>.
У всіх підручниках з управління персоналом представлена історія розвитку даної функції від відділу кадрів до управління персоналом, потім рух до управління людськими ресурсами, і знову розвиток до стратегічного управління людськими ресурсами та людським капіталом. У цій же логіці розвивалася і функція роботи з кадровим резервом. Спочатку це була робота з планування заміщень (replacement planning), потім робота з кадровим резервом (succession planning) і виділення резервістів з високим потенціалом (high potentials), далі управління талантами (talent management), нарешті, стратегічне управління талантами (strategic talent management) . У табл. 1 представлені відмінності різних підходів до роботи з кадровим резервом.
Таблиця 1. Відмінності основних підходів до управління
Участь.
Повний залучення
Ще в досвіді роботи з персоналом в СРСР підготовка кадрового резерву посідала значне місце. І в нинішній період практично всі середні і особливо великі компанії будують системи управління кадровим резервом. Не є винятком і ВАТ "Системний оператор ЄЕС". Причини все більш зростаючої популярності побудови систем кадрового резерву очевидні.
На стадії бурхливого зростання ринку виник серйозний дефіцит в професіоналах в різних областях діяльності. Тільки вирощування власних професіоналів може убезпечити компанії від виникнення закриваються вакансій. При кризі збереження власного кадрового потенціалу дає можливість ефективно використовувати найбільш кваліфіковані людські ресурси і досить безболісно для бізнесу розлучатися з найменш ефективними співробітниками.
Цілі створення і управління кадровим резервом:
- забезпечення стійких конкурентних переваг компанії в області людського капіталу;
- формування оптимальної структури персоналу, здатної забезпечити досягнення стратегічних цілей компанії.
Це стане реальним, якщо в результаті розвитку системи кадрового резерву ми зможемо заповнювати потреби в забезпеченні нових цілей і завдань або потреби проектів, а також виникли позиції - внутрішніми фахівцями, найбільш ефективними на даній позиції.
Таблиця 2. Основні підходи до класифікації
кадрового резерву <2>
підхід
до класифікації
Резерв руху по сходах
керівних посад
1) найкращий розвиток і застосування особистісного потенціалу резервістів;
2) найкращий розвиток і використання професійного або управлінського потенціалу резервістів.
1) прояв природних можливостей резервістів без створення особливих умов для розвитку;
2) створення резерву заміщення на максимальну кількість посад.
Розглянемо більш докладно кожну з цих стратегій управління кадровим резервом.
Стратегія найкращого розвитку і застосування особистісного потенціалу співробітників.
Застосовується для управління стратегічним кадровим резервом. Компанії, що реалізують цю стратегію, йдуть двома шляхами:
1) виявляють талант кандидата на вході в компанію, підбираючи позицію під талант людини;
2) визначають, в чому саме талановиті вже працюють співробітники, і переміщують їх на кращу для них посаду.
Якщо компанія вибирає таку стратегію управління талантами, вона повинна бути готова до великої кількості внутрішніх ротацій, поки талант не знайде себе і своє місце в компанії, ризик помилки також дуже високий.
Принципи формування такого підходу визначають, що кращою стратегією є надання можливостей співробітникам займатися тим, у чому вони талановиті, від чого виграє і сам співробітник, і компанія.
Цей підхід до управління талантами більш поширений за кордоном, вУкаіни зустрічається рідко, і багато керівників вважають його нереальним в українських умовах через:
- великих трудовитрат керівників і фахівців з управління персоналом;
- значних інвестицій в розвиток без гарантованої віддачі;
- необхідності індивідуального підходу до кожного резервісту і невизначеності їх самореалізації;
- невизначеності утримання резервіста в компанії, в результаті чого інвестиції можуть не окупитися зовсім.
Однак такий підхід вкрай ефективний при взаємодії з вузами і при наймі випускників. У цьому випадку інвестиції не такі значні, а ризик неповернення інвестицій або помилок найму не настільки високий, що дозволяє готувати трохи більше талановитих потенційних резервістів, ніж реально сьогодні потрібно компанії, з розрахунком на довгостроковий розвиток, щоб виявити справжніх самородків.
Стратегія найкращого розвитку і використання професійного або управлінського потенціалу резервістів.
Дана стратегія також може використовуватися для розвитку стратегічного резерву. У цьому випадку важливим є великий потенціал до розвитку хоча б однієї з корпоративних компетенцій (управлінських або професійних). При такому підході у HR з'являються поняття "ключовий персонал" (або "таланти"), з яким компанія приділяє максимальну увагу, і "інший персонал". Для них HR-спільнота придумало особливі терміни: HiPo (high potentional employees), або DiPo (director potentional employees). Цих людей спеціальним чином готують для майбутніх високих позицій, створюючи для них ексклюзивні програми навчання і розвитку з залученням кращих викладачів і тренерів.
Ця стратегія популярна і вУкаіни, і за кордоном, так як більшість великих українських компаній усвідомили необхідність підготовки резервістів не тільки на середні управлінські посади, а й на найвищі позиції. Ця стратегія вимагає дуже високих інвестицій в резервістів, тому основним принципом є індивідуальний підхід до кожного ретельно відібраному резервісту.
Стратегія прояви природних можливостей резервістів без створення особливих умов для розвитку.
Ця стратегія може використовуватися як для стратегічного, так і для оперативного резерву. У реальності вона досить поширена в середніх, бурхливо розвиваються компаніях, які не будують спеціальну систему роботи з кадровим резервом, а орієнтуються на тих, що вижили найсильніших співробітників. Виходять вони з того, що талановита людина з хорошим потенціалом проб'ється завжди, його неможливо не помітити і не оцінити як в короткостроковому періоді, так і в довгостроковому, хоча в більшій мірі таких пробилися частіше використовують на заміщення виникають вакансій, а не замислюються про їх подальше розвитку. Інвестиції в цьому випадку практично відсутні, чим і пояснюється живучість такої стратегії.
Стратегія створення резерву заміщення на максимальну кількість посад.
Основний принцип даної стратегії - формування резерву під максимальну кількість посад, крім самих нижніх рівнів допоміжного персоналу. Компанії важливо, щоб не було простоїв позиції в разі відходу людини або виникнення нової позиції, що виникла порожнечу відразу ж заповнюють внутрішніми резервами. У таких компаніях підбір з зовнішнього ринку йде в основному на низові позиції, після чого співробітників розвивають для зростання вгору або по горизонталі. Ця стратегія використовується для оперативного резерву. У цьому випадку мова йде не про розвиток, а скоріше про навчання й тренування резервіста під конкретну посаду.
Цей системний підхід популярний на Заході, в українських же компаніях йде таке бурхливе зростання, що не вистачає внутрішніх резервів для заповнення нових позицій, тому компаніям доводиться активно рекрутувати людей з боку, хоча в багатьох великих українських компаніях реалізується активно і ця стратегія. Побудова системи кадрового резерву найчастіше починається саме з цієї стратегії управління кадровим резервом.
Сьогоднішня ситуація на ринку праці відображає глобальні напрямки розвитку бізнесу. Саме зараз, як в будь-якому перехідному періоді, можна отримати вагому конкурентну перевагу, якщо вибудувати управління персоналом відповідно до нових тенденцій.