Методи діагностики корпоративної культури

Методи дослідження корпоративної культури досить різноманітні. Вибір того чи іншого методу визначається завданнями дослідження цієї культури і наявними для цього дослідження ресурсами, оскільки деякі методи вимагають значних тимчасових і фінансових витрат.

Що розповідає нам архітектура будівель, планування приміщень, робочі місця?

Про що говорить одяг співробітників, адже зовнішній вигляд це не тільки прояв індивідуальності, але і можливість висловити своє ставлення до оточуючих, своєрідне уявне послання.

· Ієрархічний тип - культура, орієнтована на системність, порядок;

· Клановий тип - культура, фокусуються увагу на якості відносин;

· Адхократіческая тип - культура, орієнтована на підприємництво і творчість;

· Ринковий тип - культура, в першу чергу, орієнтована на результат і виконання завдання за всяку ціну. Як і в характері людини, де основою є поєднання декількох типів темпераменту, так і в корпоративній культурі компанії виявляються кілька основних типів культури.

Наступним важливим доповненням до визначення корпоративної культури є виявлення основних цінностей компанії, тобто того, що лежить в області базових уявлень і установок: ставлення співробітників до компанії, мотивація до роботи, клієнтоорієнтованість, стиль управління та взаємовідносин.

Розморожування полягає в тому, що в результаті тригодинного діагностичного наради кожен, і керівник компанії - Лідер, і управлінська команда - Лідерська група, і персонал - Команда повинні усвідомити власні міркування і припущення організації, виявити збіги і відмінності в баченні внутрішньофірмової реальності. Іншими словами, мета подібної діагностики -Виявити повсякденну практику організації, ідентифікувати дійсні норми і неписані закони, виявити, які уявлення, переконання, визначають щоденну роботу, образ дії, спосіб прийняття рішень в управлінській команді. На цьому етапі необхідно поставити і вирішити певні питання.

Рух - це практичне впровадження змін, впровадження нової культури через зміну способу дії і поведінки, що, по суті, означає роботу з Лідером, Лідерської групою і Командою, зміна способу дії на практиці під час реальної роботи над конкретними проблемами компанії протягом семінаров- нарад.

Заморожування - це оцінка і захист процесу змін, щоб не сталося «сповзання» на колишні позиції. Для цього необхідні фіксація прийнятих і узгоджених рішень в розпорядчих документах, положеннях, стандартах і закріплення нового поведінки, нових способів управління.

В умовах безперервних змін, коли потрібне оперативне і недороге відстеження динаміки зміни корпоративної культури, можна рекомендувати метод OCAI, в поєднанні з методом селективного інтерв'ювання. Особливостями даного методу є нескладна анкета і велика наочність результатів. Це дуже зручно для обговорення результатів з керівництвом і колективом досліджуваного підприємства. Крім того, метод дозволяє досить просто проводити повторні вимірювання організаційної культури, що дає можливість відстежувати динаміку змін і оперативно коригувати плани їх проведення.

Метод був перевірений в великій кількості організацій і виявив високу внутрішню надійність і доказову конвергентну і дискримінантного валідність. Для підвищення надійності методу рекомендується доповнювати анкетування індивідуальними інтерв'ю. Це дозволяє отримати сукупність суб'єктивного змісту, що вкладається досліджуваними в параметри пропонованих їм анкет, і переконатися у відповідності цього змісту моделям, покладеним в основу методу.

В основу методу покладена 4-х факторна модель системного опису корпоративної культури. Дана модель поєднує чотири типи організаційних культур: культуру ієрархії, культуру конкуренції (ринку), культуру адхократии (творчості) і культуру сім'ї.

Передбачається, що корпоративна культура кожної реальної організації являє собою поєднання чотирьох вищеназваних культур. Це поєднання виражається графічно у вигляді, так званого, організаційного профілю. Сума пунктів по всіх чотирьох осях цього профілю завжди дорівнює 100.

Ідентифікації факторів використовується стандартний список параметрів, розроблений в рамках цієї моделі. Респондентам пропонується заповнити анкету для двох ситуацій. Перша ситуація - це поточний стан організації ( "як є"). Друга ситуація - бажане ( "як хотілося б") стан організації.

Організаційний профіль дозволяє:

-оцінити частку кожного елементарного виду культури в загальній корпоративній культурі (за матеріальним становищем точок на координатних осях);

- оцінити готовність організації до змін і бажане напрямок змін (по різниці профілів в станах "як є" і "як хотілося б");

- порівняти організаційні культури різних підрозділів;

- описати не тільки стан організації в цілому, а й окремі аспекти її діяльності, такі як: систему управління, стиль лідерства, сили, що скріплюють організацію, систему цілепокладання, систему прийняття рішень і вирішення конфліктів, мотивацію співробітників, критерії успіху;

- оцінити конгруенцію різних аспектів корпоративної культури;

- оцінити динаміку зміни корпоративної культури.