Компанія Бітек (бізнес-інжинірингові технології)

Ковальов Сергій Михайлович,
Ковальов Валерій Михайлович

Частина 4.
"Розробка матриці ранжування бізнес-процесів"

Розробка матриці ранжування бізнес-процесів

Після оцінки ступенів важливості і проблемності бізнес-процесів потрібно побудувати матрицю ранжирування, по вертикальній осі якої відкладається ступінь важливості бізнес-процесу, а по горизонтальній осі ступінь проблемності. Кожен бізнес-процес відповідно до своєї ступенем важливості і проблемності поміщається в відповідному полі матриці (див. Рис.5).

Малюнок 5. Матриця ранжування бізнес-процесів

Як на практиці застосовується методика вибору пріоритетних бізнес-процесів? Для вирішення цього завдання потрібно зібрати групу топ-менеджерів компанії, які володіють системним баченням організації та компетентні в процесах, що відбуваються в організації, які потребують ранжирування.

Кожен з топ-менеджерів повинен індивідуально заповнити анкету, в якій він оцінює ступінь важливості всіх виділених процесів, після чого їм потрібно заповнити другу анкету, в якій оцінюється ступінь проблемності розглянутих бізнес-процесів.

На перший погляд здається, що це досить простий і дуже суб'єктивний метод. Дійсно, коли анкету заповнює одна людина - суб'єктивізм присутній. Але, коли все топ-менеджери зроблять це разом, а потім результат усереднити і обговорять, виходить самий об'єктивний разом, який взагалі можливо отримати. Після заповнення двох анкет кожним менеджером, дані результати обробляються, усереднюються і усереднений результат представляється на групове нараду, де ще раз обговорюється. В рамках групового обговорення все повинні прийти до єдиної думки щодо важливості і проблемності бізнес-процесів. Незважаючи на свою простоту, даний підхід дозволяє за короткий час дати найбільш об'єктивну картину. Існують і інші більш складні методи ранжирування бізнес-процесів, що вимагають для свого застосування набагато більшого часу і сил, але як показала практика результат застосування більш складних методів по точності не набагато перевершує результат даного методу.

Після оцінки ступеня важливості і проблемності бізнес-процесів, для подальшої оптимізації потрібно вибрати в першу чергу саме ті процеси, які потрапили в самий верхній правий кут матриці ранжування. В даний момент часу необхідно знову згадати про принцип Парето 20 на 80, згідно з яким для першочергової оптимізації потрібно взяти тільки 20% найважливіших і проблемних бізнес-процесів.

Класики технології реінжинірингу рекомендують брати для реінжинірингу не більше 3-4 бізнес-процесів за умови, що при загальному виділення процесів їх кількість склала близько 20. Три-чотири бізнес-процесу від 20 відповідають діапазону 16% -20%, що ще раз підтверджує принцип Парето.

Після того, як 20% найпріоритетніших бізнес-процесів будуть покращені, їх ступінь проблемності стане менше і вони "перейдуть" до лівої кордоні матриці ранжування. Тільки після цього можна зайнятися поліпшенням інших 20% бізнес-процесів, з розташованих найближче до правого верхнього кута матриці. Здається, що через п'ять ітерацій все бізнес-процеси стануть "хорошими" і "перейдуть" до лівої кордоні, відповідної мінімальному ступені проблемності і робота по оптимізації бізнес-процесів повинна закінчитися.

Насправді робота по поліпшенню бізнес-процесів в успішній організації ніколи не закінчується. Справа в тому, що поки одні бізнес-процеси поліпшуються фахівцями компанії і "пересуваються" до лівої межі матриці ранжування, інші бізнес-процеси погіршуються і "рухаються" в зворотному напрямку назад до правої кордоні. Дане погіршення бізнес-процесів викликано двома причинами. У міру функціонування бізнес-процесів в них виникають і виявляються нові проблеми. Друга причина криється в відносності проблеми, що є річчю умоглядною і визначається цільовими установками менеджерів. Якщо керівництво починає підвищувати мети і нормативи через свої амбіції чи постійних змін конкурентного ринку, то автоматично підвищується ступінь проблемності відповідних бізнес-процесів.

Співробітники однієї компанії, що займаються постійним вдосконаленням бізнес-процесів у своїй організації, "скаржилися" на своє керівництво: "Ми тільки покращимо пріоритетні бізнес-процеси," зрушимо "їх до лівої кордоні матриці ранжування, як наше керівництво оголошує нам подяку і в черговий раз підвищує нормативи. Після цього всі наші бізнес-процеси стають знову проблемними, автоматично потрапляють в червону зону і ми в черговий раз змушені займатися їх вдосконаленням. Здається нам, що це робота ніколи не зако нчітся ".