Як зробити - працює - корпоративний кодекс для компанії кейс студія-м8, студія Сорокіна і

Формат цього кейса не зовсім звичайний, його перша половина намальована нашим співробітником Яном Анановічем (він так, "в картинках", мислить), друга написана мною особисто. Зрозуміло, я не з усіма "сотрудніковскімі" думками згоден, тому приміток з мого боку буде багато. Головне - те, що наші співробітники, нарешті, почали писати. А коли людина може писати, то він може і виразно мислити. Особливо це мислення важливо при вирішенні таких важких випадків, як створення і візуалізація корпоративного кодексу. Скажу відразу: жодна нормальна людина за таку роботу не візьметься, та й вийде вона не у всіх. Тут працює правило "не за гроші - тільки по любові". Ми знаємо це точно. У нашому конкретному кейсі з Корпорацією М8 все було подвійно непросто, тому що ми робили кодекс не "з нуля", а здійснювали ребрендинг "старого кодексу" та "старої культури", а також розробляли план по просуванню нової культури, як одного із складових елементів нового HR-Бренда компанії.

Створення корпоративного кодексу - це завжди (СЮ - як мінімум, річна і, по результату, безглузда) головний біль для керівництва і менеджера з персоналу. А зробити так, щоб цей корпоративний кодекс хоч якось ще й працював - це навіть не завдання. Про неї просто не замислюються. Ну як він може працювати? - Написали - Роздрукували - Ознайомили, і вистачить! - Тиждень минув і забули ...
(СЮ - Навіщо кодекс? Потім, щоб хоч трохи власникам відвоювати свою, упущеної на користь колективу, влади назад. Якщо у вас маленька компанія і все на виду - то все ОК. Ви самі і є культура. Але якщо "вас" раптом ставати багато, то і культур ставати багато в компанії. Причому половина, як мінімум, з цих культур шкідлива для вашого бізнесу, і у вас немає ніякої гарантії в тому, що ваші нові співробітники не долучаться до поглядів, які поділяються представниками чужих вам культур. Ось тут і почнеться у вас в компанії громадянська під на. Що робити? - Виховувати! Як? - Помяхше. Почнемо просто: з наших правил і цінностей. Почнемо їх просувати всередині компанії, щоб виховувати, і зовні компанії, щоб привертати до себе і адаптувати до своєї культури.)
При створенні кодексу перед керівником і його HR-службою постає маса питань: З чого почати? Кого опитувати? Що писати-то взагалі? Як зробити корпоративну культуру привабливою і дохідливій для співробітників компанії і здобувачів?
У даній статті я розповім про зауваження щодо вирішення цих проблем, які відзначалися мною, при асистування в створенні "робочого" корпоративного кодексу для Корпорації М8. Розписувати свою роботу буду поетапно.

Етап 1. Збір інформації.
Збір інформації - справа трудомістка і непроста. Для початку, проводимо інтерв'ю з керівниками компанії і збираємо основну інформація про корпоративну культуру і її особливості. (СЮ - Ця перша зустріч і вона носить характер установчої, тому що керівник на ній не розповість нічого або розповість тільки про свої думки, причому максимально розпливчастих. Нам з М8 було простіше: кодекс у них вже був і керівник чітко уявляв, навіщо він. Це велика рідкість, але тільки у цих "рідкісних" проект вистрілює).

Далі нам належить опитати тих, кому цей корпоративний кодекс і виконувати - співробітників компанії. Але участь беруть не всі. Для збору інформації опитуються стейкхолдери - люди, яким є що розповісти і які зацікавлені в результатах компанії (СЮ - від себе зауважу, що особисто я вважаю за краще говорити відразу з "священними коровами" і з рядовим персоналом. Священні корови дуже корисні своїм невдоволенням, а рядовий персонал, як максимально боїться скорочень, незамінний своїм "нюхом" на зміни в кліматі компанії). Іншими словами, запрошуються носії тієї самої культури, яку нам треба виокремити. Однак, вичленувати цю саму культуру зовсім не просто. Як правило, на початку інтерв'ю, співробітник взагалі не розуміє, чого від нього вимагають і чого говорити щось треба. (СЮ - Безглуздо їх готувати до бесіди. Просто налякаєте більше. Потрібно брати тлумачних інтерв'юерів і планувати від години на бесіду з людиною).

Він уже забуває, що просив довго його не затримувати і що у нього ще купа роботи. Тільки встигай записувати.

Зрозуміло, так трапляється не завжди. Іноді співробітника розговорити так і не виходить. Практика показує, що дівчата вникають в процес куди швидше і є набагато інформатівней і багатослівним, ніж чоловіки (СЮ - це як і у кого виходить. Талант "розговорити" - це, дійсно, талант, ну і ще досить багато практики).
Велике значення має вміння правильно поставити запитання. Адже не запитаєш співробітника: «Які особливості корпоративної культури компанії ти мені можеш розповісти?». Питання можуть стосуватися будь-якого прояву корпоративної культури. А вони можуть бути там, де ви навіть і не думали шукати. Наведемо приклад 7 топових питань, які варто задати при зборі інформації:
· Хто в колективі готує найсмачніший шашлик?

· Порадили б ви своєму синові піти працювати в вашу організацію? Якщо так \ немає, то чому?

· Опишіть потенційного співробітника компанії 5 років тому і зараз. Що змінилося?
· Кого ви б ніколи не взяли на роботу в компанію?
· Яку участь приймає керівництво в корпоративному житті колективу?
· Чого ви не зазнаєте від своїх колег?
· В якому вигляді ви б заборонили з'являтися співробітникам на робочому місці?

Тут має значення кожна деталь (СЮ - я намагаюся більше вникати відразу в тип культури, щоб в подальшому чітко простраівать образ і канали просування: академічна культура, бюрократія, комерсанти, "баррікадніком, кинуті на виживання", "мерці, яким потрібен укол" - не зрозумівши чітко, з ким маєш справу, культуру не продаси і не просунеш. так, для мене вкрай важливі інші питання: "Їдять чи власники там же, де і ви?" (в компанії, де це буває, не так важко працювати з культурою), "Ви оплачуєте корпоративи повністю, частичн , Або це взагалі для вас безкоштовно? "(Якщо безкоштовно - то недобре. Те, що безкоштовно, на жаль, не має ціни для співробітників)," Чи можна стати власником у вас? Наскільки прозора процедура? "- цих 3 питання і ще питань 15 - це все, що мені потрібно для співбесіди про культуру).

Після того, як інтерв'ю зі співробітником ми провели, у нас з'являється нова проблема: що ж нам з усіма сирими даними робити? Адже після кожного інтерв'ю перед нами залишається кілька десятків аркушів паперу, безладно списаних самими різними відомостями про життя співробітників в компанії.