Як управляти конкуренцією в колективі

Конкуренція в колективі, з одного боку, стимулює персонал працювати краще. З іншого - може перерости в банальне з'ясування стосунків. Та й не кожен здатний працювати під постійним пресингом. Коли корисна конкуренція? Як нею керувати?

Керівники компаній нерідко сприяють виникненню конкуренції серед своїх підлеглих, деякі навіть спеціально її провокують. На їхню думку, жорстка конкуренція в колективі мотивує співробітників на досягнення найкращих результатів. Але до межі загострена внутрішньокорпоративна боротьба не завжди йде на користь організації. Небезпека полягає в тому, що конкуренція між фахівцями може перерости в конкуренцію між особистостями. І тоді енергія співробітників буде витрачатися не на пошук оптимальних варіантів роботи, а на з'ясування особистих взаємин.

Олександр голушко, директор рекрутингової компанії Personnel: «Запустити механізм конкуренції - це як штовхнути тачку з гори. А ось бігти поруч з цією тачкою і рулити нею - дуже складно. Не так «покермувати» - і тебе роздавило. Неправильне керування конкуренцією може привести до зниження виробничих показників, постійним планірки, на яких зі скандалом з'ясовуватимуть причини занепаду (а насправді - з'ясовувати стосунки). Розгляду стануть все жорсткіше, все сильніше. І може наступити найкритичніший для підприємства момент - кращі почнуть іти ».

Створення конкурентного середовища в колективі - досить ризикований крок, і тому він повинен бути максимально виваженим і продуманим. А конкуренція - контрольованою і прогнозованою. Вона має право на існування, але тільки у вигляді змагання, коли колектив компанії почувається єдиною командою, націленої на результат. Завдання керівника - поставити «правила гри» і сформувати певний тип корпоративної культури, що виключає несумлінну конкуренцію між співробітниками. Адже в даному випадку саме від директора залежить, наскільки здоровою або хворою буде атмосфера в компанії.

Підвищення ефективності працівників: за допомогою конкуренції можна досягти зростання продуктивності праці. А якщо організація потребує якісного ривку, внутрішня конкуренція цілком може забезпечити такий прорив.

Стимулювання розробки нових ідей: конкуренція може стати неформальним внутрішнім тендером на кращу ідею.

Економічна система мотивації: якщо на створення повноцінної системи мотивації не вистачає коштів, можна розробити систему, при якій заохочують тільки лідерів.

Формування каналів передачі інформації: на багатьох підприємствах достовірну картину того, що відбувається можна скласти тільки за допомогою альтернативних (конкуруючих) джерел.

Економія на оцінці персоналу: без додаткових витрат можна визначити найбільш гідних кандидатів для вищих позицій, адже в процесі конкуренції виявляються підприємливість і організаторські навички працівників.

Кадрова селекція: сл едствіе будь-якої конкуренції - природний відбір. Задавши мотив (кар'єрний ріст або підвищення заробітної плати), можна домогтися того, що залишаться тільки найсильніші і кваліфіковані співробітники - слабкі підуть добровільно.

Може статися підміна цілей: співробітники на перше місце поставлять задоволення своїх особистих потреб в тому благо чи приз, за ​​який вони борються.

Ускладнюється Виконання покрівельних складних: коли робота пов'язана з процесом, а не з результатом, конкуренція відволікає і заважає взаємодії співробітників.
Знижується можливість знаходження найбільш ефективних рішень, оскільки не практикується обговорення питань так званої командою однодумців - її немає в принципі.

У одного співробітника концентруються найбільш успішні технології і прийоми роботи, і змусити його поділитися досвідом практично неможливо - він не хоче допомагати конкурентам.

Підвищується плинність кадрів - багато хороших працівники не витримують постійних стресів і пресингу.

В умовах конкуренції співробітники не схильні допомагати один одному, хоча взаємна підтримка може бути корисна для розвитку підприємства в цілому.

Збільшується напруга в колективі, підвищується ймовірність конфліктів: як правило, конфліктні ситуації виростають на грунті розподілу грошей, клієнтів або посадових функцій.

Зникає почуття причетності до команди, людина відчуває себе не членом колективу, а учасником гонки на виживання.

Існує безліч способів конкурувати, порушуючи загальноприйняті етичні та корпоративні стандарти, - це так звана недобросовісна конкуренція. У такій ситуації великий ризик розвитку деструктивних конфліктів, якими дуже важко керувати. Основна ознака недобросовісної конкуренції - велика плинність кадрів при наявності високої заробітної плати.

Негативний ефект такої конкуренції виражається в тому, що взаємна підтримка і допомога в компанії зводяться нанівець, а командний дух просто не має сенсу. Співробітники більшу частину часу приділяють відстеження роботи своїх «конкурентів» і пошуку їх помилок. З'являється велика кількість людей, які плетуть проти своїх колег інтриги, ведуть нечесну гру - хто-то кого-то підставляє, перекручує факти, краде інформацію і т.д. На думку фахівців, у працівника, який не сприймає подібні «правила» місцевої конкуренції, завжди є вихід - він може подати заяву і піти, а ось для фірми - це дорога «в нікуди»!

Конкуренція проти культури

Перш ніж впроваджувати конкуренцію, потрібно визначити, «впишеться» вона в принципі в існуючу корпоративну культуру компанії. Адже ця культура формувалася роками, вона зрозуміла всім співробітникам і сприяє досягненню цілей підприємства.

На думку фахівців, схематично корпоративну культуру можна представити у вигляді лінійки: з одного боку - командоутворення, на іншому - конкуренція. І якщо в компанії панує командний дух, то конкуренція там практично неможлива. Тому перш за все варто визначити, що для компанії корисніше - командоутворення або конкуренція? Небезпечно створювати конкуренцію, якщо працівники її не приймають. Всі без винятку працівники повинні прийняти умови гри, інакше хтось просто піде, а хтось почне саботувати рішення керівництва.

Валентина Барабанщикова, кандидат психологічних наук, керівник напрямку кадрового консалтингу КЦ «Персонал-Гарант»: «Якщо компанія культивує у своєму середовищі жорстку конкуренцію, має сенс приділити особливу увагу відбору персоналу. У цьому випадку ідеальний співробітник - це «акула», він професіонал, жорстокий, націлений на результат і стрессоустойчів. Іншими словами, це фахівець високого рівня, при цьому відрізняється безкомпромісною манерою спілкування з іншими членами колективу, які є для нього реальними або потенційними конкурентами. Однак якщо в компанії панує дух співробітництва і підтримки, при всій професійної цінності такого кандидата брати його на роботу в колектив не рекомендується: надто велика небезпека різкого погіршення внутрішнього психологічного клімату організації і, як наслідок, зниження загальної ефективності роботи персоналу ».

Фахівці розрізняють два види змагання: між структурними підрозділами і між співробітниками компанії. У першому випадку найчастіше конкурують відділи або підрозділи продажів. Таке змагання свідомо створюється і підтримується керівництвом, воно використовується в якості додаткового стимулу до підвищення рівня продажів.

Катерина Стацевич, ген. директор ККК «Топ-кадр»: «Якщо бонус отримує не той, хто перевиконав план, а той, хто обігнав конкуруюче підрозділ, директор йде на певний ризик».

«Головне, щоб конкуренція була за результат, а не один проти одного. Адже премії за виконання плану і прогресивні бонуси за перевиконання різні підрозділи можуть отримувати одночасно, а не за рахунок один одного. У такому випадку всі співробітники працюють на результат, а дух конкуренції є здоровим і цілком може поєднуватися з духом взаємної допомоги. Інакше жоден працівник не буде допомагати іншому просто тому, що повинен економити час, який необхідно для «заробляння» свого бонусу. Якщо бонус отримує не той, хто перевиконав план, а той, хто обігнав інші підрозділи на певний відсоток, директор йде на певний ризик. Наприклад, є ймовірність, що підприємливі наймані керівники будуть охоче грати в цю гру, але з додаванням своїх правил: одні дають іншим їх обігнати, а потім все ділять отриманий бонус. Однак є ситуація, коли керівництву компанії однозначно вигідна конкуренція між підрозділами - це ситуація вибору: яке з підрозділів виживе. Якщо якась структура працює погано, можна «запустити» паралельне підрозділ приблизно з тими ж функціями. В результаті виживе найсильніший, воно і залишиться працювати в компанії далі ».

У другому випадку працівники змагаються між собою: така конкуренція не тільки потрібна, але навіть необхідна в колективах, де співробітники виконують однорідну роботу, націлені на досягнення стандартного результату і спочатку знаходяться в рівних умовах (наприклад, продавці або робочі на виробництві). Тільки в цьому випадку внутрішньої конкуренції між співробітниками сприяє розвитку підприємства.

Високим рівнем подібної конкуренції відрізняються зазвичай торговими підприємствами - адже там кожен рубль, зароблений менеджером зі збуту, збільшує доходи організації і одночасно особисті доходи співробітника. У таких фірмах обов'язково повинен бути присутнім дух змагання, він допомагає досягнути найкращих результатів і виділити найбільш успішних працівників.

У компаніях повинні існувати певні корпоративні правила конкурентної боротьби, інакше вона легко може перетворитися в «бої без правил". Тому для створення здорової внутрішньої конкуренції в колективі з самого початку необхідно визначити умови: чіткі правила ігри; жорсткий і справедливий арбітр; різні ресурси - приблизно як в спорті, де діють чіткі правила, порушення яких тягне за собою покарання (штрафні очки, дискваліфікацію і т. п.)

При впровадженні та управлінні внутрішньою конкуренцією потрібно дотримуватися ряду правил:

• Необхідно створити рівні стартові умови для всіх.
• Обов'язки працівників, що беруть участь в змаганні, повинні бути чітко регламентовані.
• Співробітники повинні конкурувати за результатом, але не перетинатися в процесі.
• Ресурси необхідно розділити.
• Потрібно чітко формулювати очікувані результати - вони повинні бути «відчутні» і прозорі: в рублях, кілограмах, частки ринку і т. Д.
• Результати роботи всіх змагаються співробітників повинні бути порівняні.
• Методи оцінки результатів потрібно зробити чіткими і зрозумілими усім співробітникам компанії.
• У майбутньому повинна існувати реальна можливість досягнення кращих результатів будь-яким членом колективу.
• Треба дотримуватися принципу «хто програв немає»: заохочувати всіх, а не тільки тих, хто показав найкращі результати.
• Контроль з боку керівництва повинен бути постійним - процес конкуренції не терпить епізодичного уваги.
• Необхідний офіційний характер конкурентної боротьби і гласність у всьому.
Конкуренцію краще не створювати взагалі, якщо мета неможливо виразити в кількісних одиницях - адже в такому випадку можливі тільки суб'єктивні критерії оцінки, використання яких зазвичай викликає сумніви в об'єктивності арбітра і образи з боку «творців».