Як говорити з керівництвом про збільшення штату

• Чёботова Вікторія | начальник відділу документаційного забезпечення ЗАТ «Сибірська Сервісна Компанія»

Реалії, з якими доводиться мати справу

З тих пір, як займаюся документаційне забезпечення процесів управління, пройшло вже більше 15 років. За цей період мені пощастило працювати в найбільших організаціях нашої країни і підвищувати рівень кваліфікації як в області теоретичних знань, так і на практиці. Але ось що не перестає дивувати: чому роботі з документами приділяється настільки незначне місце в організаціях, орієнтованих на інноваційний та динамічний розвиток, чому існує думка, що на секретаря можна покласти «все»?

І добре, якщо це Секретар «з великої літери», що має високу кваліфікацію і здатний вибудувати весь процес діловодства в організації з урахуванням повного циклу документаційного супроводу діяльності, а також вирішити інші питання організаційного забезпечення керівника. Але це, швидше, виняток із правил.

В даний час основою процвітання бізнесу є його розвиток, що передбачає неминуче збільшення документообігу в кількісному і якісному вираженні, вимагає нових підходів в області документаційного супроводу діяльності організації і додаткових ресурсів. Доводиться констатувати, що раніше встановлені норми часу 1. кваліфікаційні довідники професій 2. включаючи назви посад і функцій, періодично оновлюються, але в значній мірі не відповідають сучасним потребам. При цьому стандартів організаційного супроводу діяльності керівництва немає взагалі.

Але позитивна динаміка вже закладена. Сьогодні багато організацій, орієнтовані на досягнення лідерських позицій в своїй галузі, впроваджують системи управління документами, забезпечуючи тим самим конкурентну перевагу. При цьому кардинальним чином змінюється оцінка значущості функції управління документами: замість допоміжної ролі формується стійке ставлення до неї як до бізнес-процесу. Цю ідею важливо донести до топ-менеджменту своєї організації, нехай і не з першого разу.

Це здатний зробити фахівець високої кваліфікації, що орієнтується в існуючих державних вимогах до документаційного забезпечення, що має компетенції в побудові логіки процесів документаційного супроводу діяльності з урахуванням специфіки конкретної організації. У великих успішних компаніях такий фахівець зазвичай очолює відповідний підрозділ, як би воно не називалося: керівник секретаріату, керуючий справами, начальник служби ДОУ і т.п.

Використовуйте стандарти - міжнародні та вітчизняні!

Не випадково значущими критеріями при оцінці системи менеджменту організації є вимоги і стандарти в галузі управління документами, дані вимоги включені в усі міжнародні системи якості менеджменту. «Сучасні концепції СМК 3. по-перше, розглядають якість як головний чинник конкурентоспроможності та формування стійкого бізнесу, а по-друге, підкреслюють безпосередній зв'язок між якістю продукції / послуг підприємства і якістю організації його діяльності» 4. Цей посил, заснований на міжнародних стандартах серії ISO 9001, має бути зрозумілий керівництву вашої організації, а також власникам бізнесу. Далі ви можете продовжити тим, що значущими критеріями при оцінці системи менеджменту організації є її відповідність вимогам стандартів, в т.ч. в області управління документами.

І тут я повністю солідарна з думкою Віри Иритикова, висловленим кілька місяців тому на сторінках цього журналу: «Якщо потрібно отримати інформацію про те, як працюють з документами в зарубіжних країнах, як вирішуються проблеми, пов'язані з документами, який рівень« закордонного »діловодства, то перш за все слід вивчати стандарти ISO, тому що саме в них в узагальненому вигляді містяться відомості про сучасний (вже досягнутому в деяких країнах і бажаному в інших) рівні розуміння значення роботи з документами і оптимальних вимогах до її організації »5.

Добровільно приймаючи принципи СМК і рекомендації стандартів, організація повинна забезпечити відповідну якість не тільки в напрямках, зафіксованих в Політиці організації, але і в управлінні документами. Ця мета може бути досягнута при розробці та наданні менеджменту організації широкого комплексу інструментів - від створення документів і контролю за їх виконанням до управління діяльністю організації, від формування довгострокової стратегії розвитку до оформлення найпростіших заявок.

Як можна оптимізувати роботу?

Як правило, функції документаційного супроводу діяльності організації зосереджені в окремому структурному підрозділі. У нашій компанії вони закріплені за відділом документаційного забезпечення Управління справами (далі по тексту - Відділ). Цінністю нашої компанії є сучасний, мобільний топ-менеджмент, тому одним із завдань Відділу з урахуванням територіально-розподіленої структури нашої організації стало створення центру компетенцій і підготовка співробітників (в т.ч. секретарів і фахівців, що надають першу лінію організаційної та документаційною підтримки керівництва і на ресепшн компанії). Саме ці співробітники відповідають за діловодство, супроводжуючи управлінську діяльність керівництва в головному офісі та філіях відповідно до сучасних міжнародних стандартів.

До укрупнених функцій фахівців Відділу відносяться:

Окремі функції в СЕД з пошуку документів, підготовці проектів документів, оформлення їх оригіналів і подальшій обробці виконують безпосередньо в підрозділах, що зокрема дозволяє забезпечувати оперативність підготовки проектів документів, дає можливість співробітникам компанії, а головне - керівникам самостійно вести ділову переписку відповідно до розподілу повноважень і т.д. Самостійність виконавців і керівників дозволила свого часу істотно скоротити кількість працівників нашого Відділу. Але щоб ситуація не вийшла з-під контролю, процесом потрібно керувати і пропонувати зручні механізми користувачам з вбудованим алгоритмом дій, спрямованим на виключення випадкових помилок. Це зажадало розробки і впровадження якісних методичних матеріалів (регламентів), а також СЕД.

Распреденіе функцій між співробітниками Відділу та інших підрозділів в рамках процесу «Видання розпорядчого документа генерального директора»

Наведу найпростіший приклад - видання типового розпорядчого документа (далі - РД) генерального директора з допомогою СЕД. Порядок дій наступний:

Щоб забезпечити можливість виконання зазначеного комплексу робіт:

1. в штаті нашого підрозділу були виділені співробітники, які володіють професійними знаннями та досвідом організації даних процесів, а також
2. розроблено концепцію процесного управління документаційне забезпечення, в тому числі розроблені внутрішні регламенти з діловодства та використання системи електронного документообігу (СЕД).
   У систему документаційного забезпечення і корпоративного управління увійшли регламенти, що визначають порядок дій і відповідальних за такі процеси:
   • процес «кореспонденція»;
   • процес «розпорядча документація»;
   • процес «контроль виконання рішень керівництва»;
   • процес «документаційне забезпечення управління»;
   • процедура адаптації (інструкції по роботі в СЕД для нових співробітників);
   • шаблони управлінської документації та маршрути їх руху;
   • концепція роботи співробітника ресепшн (вимоги до зовнішнього вигляду, комунікації, графіку);
   • посадові інструкції кожного співробітника Управління справами.

В умовах високої зайнятості наявного персоналу і його постійну нестачу найважливішим фактором якісного документаційного забезпечення компанії стали:

1. уніфікація і встановлення єдиних правил роботи з документами, настройка робочих інструментів, що забезпечують автоматизацію документаційних процесів;
2. поділ зон виконання операцій з документами;
3. встановлення термінів на кожну операцію.

Як довести, що пора збільшувати штат?

Якщо у вашому підрозділі не вистачає персоналу, зовсім не обов'язково, що кадрова служба сама це «побачить» і вирішить проблему. Як відомо, порятунок потопаючих - справа рук самих потопаючих. Тому пропоную простий підхід, який може застосувати керівник підрозділу, щоб, по-перше, розібратися в ситуації самому і, по-друге, мати факти для прийняття рішення і аргументації в вищих інстанціях.

Кожну функцію співробітників підрозділу можна виділити, сформулювати, заміряти за часом і описати в таблиці. Середні кількісні показники по утворюється документам можна взяти з реєстрів реєстрації окремих видів документів. Зібрані дані краще перенести в Excel для подальших розрахунків (див. Приклад 2).

Трудовитрати співробітників Відділу протягом місяця 6

Згідно з розрахунком, наведеним у Примері 2, виходить, що для виконання зазначених функцій мало наявних 3 чоловік, тому що в розрахунку вже відображено перевищення процентної навантаження на кожного співробітника, яка становить більше 100%. Відповідно, щоб уникнути негативних наслідків потрібне збільшення чисельності. Ще потрібно враховувати:

• що новий співробітник протягом як мінімум 3 місяців повинен пройти адаптацію і освоєння необхідних функцій перш, ніж почне працювати в повну силу;
• прогнозований щорічний приріст документообігу (в нашій компанії він становить близько 30%);
• повинен бути ресурс на розвиток компетенцій, в успішних компаніях постійно впроваджуються нові технології і правила.

Зазначу, що в державних нормах є формули, які повинні використовуватися фахівцями кадрових підрозділів при формуванні загальної чисельності персоналу організації. Причому формули включають в себе ще й спеціальні коефіцієнти, що враховують витрати часу на особисті потреби, обслуговування робочого місця, відпочинок і т.п. в т.ч. коефіцієнт невиходів на роботу. який рідко береться до уваги роботодавцем. Тобто плануючи навантаження на персонал, роботодавець може не враховувати, що в періоді виконання посадових обов'язків кожного співробітника має бути заплановано час відпочинку, що він обов'язково буде йти у відпустку і може брати лікарняний. У подібних випадках додаткове навантаження, як правило, повинна бути розподілена на інших співробітників, у яких в свою чергу:

• або повинен бути передбачений резерв «вільного» робочого часу,
• або додаткове навантаження повинна бути задокументована відповідним чином і оплачена за угодою сторін (згідно зі ст. 151 Трудового кодексу РФ).

Ми не закладали в своєму розрахунку подібні додаткові коефіцієнти, а вимірювали «чисту» навантаження, тому потрібно розуміти, що її реальний розмір вище показників, наведених в Таблиці Прімера 2.

Крім того, в позначеному розрахунку простежується невідповідність принципам мотивації співробітників, тому що при існуючій навантаженні складно залучити співробітників в процеси підвищення якості послуг, навчання і наставництва, взаємозамінності, прихильність цінностям корпоративної культури. У кожного співробітника має бути подання про можливості розвитку і вдосконалення своїх навичок, націленість на досягнення високих виробничих показників, завдяки яким розвиток і поліпшення якості послуг компанії відбувається постійно, переходячи з року в рік на нові якісні рівні. Але при навантаженні, описаної в Прімері 2, можна констатувати, що ресурсу на розвиток компетенцій співробітників немає.

1. Найбільш зрозумілим аргументом для сучасних керівників стає мова цифр і, навпаки, абстрактним може здатися неконкретний скарга на перевантаженість персоналу. Тому ми сформулювали функції і розрахували навантаження на наявний персонал. Цим же шляхом можете слідкувати і ви.
2. Необхідною умовою успішного розвитку отриманих результатів буде коректне планування роботи майбутніх періодів, тому вищенаведений розрахунок проводився для того, щоб наочно продемонструвати пряму залежність збільшення кількості функцій або обсягу документообігу на чисельність задіяного профільного персоналу, який бере на себе основне навантаження центру компетенцій з документаційного забезпечення компанії .
3. Якщо позитивне рішення про збільшення штатної чисельності не може бути прийнято своєчасно, слід переглянути перелік функцій співробітників і виключити з нього функції, виконання яких перевищує норму, щоб уникнути юридичних ризиків і негативних наслідків через некоректне оформлення трудових відносин з працівниками, а також зниження якості документаційного супроводу управління організації.

СМК - система менеджменту якості. Повернутися назад

Приклад розрахунку містить не реальні дані, а демонстраційні (для статті). Повернутися назад