Департаментізація і кооперація

Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями по їх координації. Вирішити цю проблему проектує група може, якщо почне групувати схожі роботи і їх виконавців, тобто почне здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт. Даний процес організаційного відокремлення називається департаментізація.

Двома основними напрямками, за якими може здійснюватися департаментізація, є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на ту чи інший напрямок здійснюється відповідний тип департаментизации:

1. Лінійна департаментізація передбачає відносну автономність в роботі. Даний тип департаментизации характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Тому він широко використовується при організації робіт в низових виробничих ланках сімейного або дрібного бізнесу.

Такий простий підхід до групування робіт і людей здійснюється зазвичай коли виконувані роботи дуже однотипні, а люди - не диференціюються. У середнього і великого розміру організаціях лінійне паювання дає ефект, як правило, на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланках і т.п.). Як тільки роботи в організації починають спеціалізуватися, виникає необхідність переходу до інших типів департаментизации.

2. При функціональному типі департаментизации спеціалізовані роботи групуються переважно навколо ресурсів. Наприклад, відділ планування управляє таким ресурсом, як час, відділ кадрів - це люди, відділ фінансів - гроші, відділ інформаційних систем - дані і т.д. Різновидами функціональної департаментизации є групування робіт по процесу (штучне, масове і дослідне виробництво), тобто за типом виробництва, і за технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто за типом обладнання. В обох випадках роботи групуються за принципом їх схожості (бригада збірки в масовому виробництві).

3. "департаментізація по продукту" і її різновиди: "по споживачеві"; "По ринку". Принцип схожості як і в попередньому функціональному варіанті залишається, але в цьому випадку він відноситься не до роботи з ресурсом, а до роботи над отриманням результату. При департаментизации по споживачеві групування робіт здійснюється навколо кінцевого користувача продукції. Ринкова департаментізація будується щодо географічних і галузевих ринків виробництва і продажів. Особливістю даного підходу є створення відносно автономних частин в організації, орієнтованих на продукт, програму або проект, споживача або ринок.

4. Матрична департаментізація є відображенням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходів. Вона являє собою збалансований компроміс. між розподілом і групуванням робіт навколо ресурсів і '.Навколо результату. Департаментізація на основі матричного підходу з усіх наявних в практиці є найбільш складною для практичної реалізації. Однак при певних обставинах вона може бути дуже ефективною. Так, наприклад, до матричної департаментизации звертаються тоді, коли потрібна складна система реакцій на вплив факторів зовнішнього середовища. Відмінною рисою матричного підходу до департаментизации є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування базується на комбінації двох начал - функціонального і продуктового. Функціональна, або технічна, частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом та його розвиток. Продуктова або адміністративна частина матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей. Ефект від комбінації цих двох начал полягає в підтримці балансу між технічними (наскільки добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і у скільки обійшлося її виконання) цілями. З організаційної точки зору, найбільш матричний департаментізація дуже важка у впровадженні. Потрібна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура. Матрична схема множинних зв'язків і влади складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації. Як показала практика, вона абсолютно неефективна в кризові періоди. Окремі фахівці вважають, що матричну схему можна зарахувати швидше до досягнень управлінської думки, ніж практики. Являючи собою управлінський "ідеал", вона насилу піддається реалізації і багато відомих компаній до неї ставляться скептично. А головне - це те, що вона є, по суті, межею, тому що подальше її розвиток неможливий.