Чому управління змінами не працює (і як це виправити)

«Прогрес неможливий без змін, а той, хто не може змінити свою точку зору, не може змінити нічого». (Джордж Бернард Шоу)

Уявіть: вам потрібно знайти нове рішення для проведення онлайн-нарад, щоб можна було спілкуватися з усіма учасниками команди, що знаходяться в різних часових поясах. Ви відкриваєте свій улюблений пошуковик і починаєте шукати, тримаючи в голові три головні пріоритети - вартість, якість і простоту використання.

Після тижня спілкування з постачальниками і безлічі безкоштовних демо-версій ви н аходітся інструмент, який укладається в бюджет і відповідає всім запитам. Ви відвідуєте тренінг по новому інструменту, оцінюєте його працездатність і цілком задоволені результатом. «Тепер потрібно т ільки навчити команду. і моя робота зроблена! »- думаєте ви.

Привчити всю команду користуватися новим інструментом - справа далеко не однієї хвилини. Впровадження нового інструменту вимагає великої кількості зусиль і ретельного планування. Якщо намагатися змусити користуватися нововведенням насильно, ви отримаєте тільки опір і в підсумку крах всієї затії.

Е слі дати команді можливість вибрати, користуватися новим інструментом чи ні, працювати з ним почнуть менше 30% співробітників. А якщо інструментом користується лише мала частина команди, з тим же успіхом ви могли б взагалі його не купувати.

У підсумку учасники вашої команди чи взагалі не застосовують новий інструмент, або застосовують, але їх образ думок і звички залишаються колишніми.

Саме тому управління змінами так часто закінчується невдачею. В останні 40 років численні дослідження показали, що проекти організаційних змін в компанії закінчуються провалом в 60 - 70% випадків.

На жаль, немає єдиного рішення на всі випадки впровадження нововведень. Потрібно зрозуміти, що важливо саме для вашої команди, і з'ясувати, які прийоми найкраще використовувати для впровадження.

Що таке у правління і Зміна?

Управління змінами - це процес консультування і підтримки співробітників, щоб допомогти їм перейти на нові методи роботи. Сюди може входити що завгодно - від переходу на новий поштовий клієнт до використання виключно столів-конторок (який жах!).

Управління змінами - це завдання, для якої потрібні не тільки терпіння і завзятість, але також правильна мотивація і прозорість.

Кінцева мета - не просто впровадити новий продукт або змінити корпоративну культуру, але привчити команду до більш ефективного способу мислення. домогтися, щоб люди зрозуміли і підтримали мета переходу на нову систему.

Якщо масштаб змін досить великий, управління ними зазвичай віддається на відкуп третій стороні або відділу кадрів. Через це часто виникає плутанина з відповідальністю, і керівники не можуть зміцнити свою здатність керувати змінами. І прозорості це теж не додає. Фактично. якщо процес змін переданий в інші руки, їх зміст найчастіше не враховується.

Чому не працює управління змінами?

Є кілька думок про те, чому управління змінами викликає стільки труднощів і розтягується так надовго.

У книзі «Тихе лідерство». присвяченій трансформації лідерства на робочому місці. Девід Рок стверджує, що відсутність успіхів в управлінні змінами пояснюється нашим способом думок і дій.

«Якщо наказати людям змінитися, а потім пояснити, як саме це потрібно зробити, це викличе миттєву ланцюгову реакцію префронтальної кори і мигдалеподібного тіла в мозку. І чим наполегливіше ви будете доводити, що ви маєте рацію, а ваш співрозмовник - немає, тим сильніше буде відторгнення. Мозок буде намагатися захистити себе від загрози », - пише Девід Рок.

І хоча є безліч процесів, з яких можна вибрати потрібний, багато хто з них ігнорують складність людської поведінки.

Люди відчувають себе спокійно і впевнено, коли діють за звичкою. Неприйняття змін виникає через те, що зміна часто означає щось невідоме, втрату стабільності, і руйнує звичну схему поведінки.

Якщо поглянути на це з точки зору психології, ми погано розуміємо, що насправді змушує нас змінюватися. Багато процесів управління змінами ґрунтуються на концепції, розробленої знаменитим психологом-бихевиористом 50-х років Б. Ф. Скіннер. Згідно з його теорією, хорошу поведінку слід винагороджувати, а погане - коригувати. Його причинно-наслідковий модель заснована виключно на ідеї, що свідомість не має відношення до розуміння людської поведінки, а найкращий спосіб зрозуміти поведінку - це поглянути на дію і його наслідки (так зване «оперантное обумовлення»).

Що потрібно зробити, щоб управління змінами запрацювало?

Якщо цілу команду вбила «втома від змін» через нескінченного освоєння нових технологій і спроб звикнути до нових норм, важливо зрозуміти, що можна зробити, щоб поліпшити сам процес управління змінами.

Сьогодні для переходу до нової системи потрібно щось більше, ніж просто презентація та тренінг. Важливо не забувати і про людську сторону змін. Потрібно розуміти, що дехто буде проти змін. і бути до цього готовим.

Оцініть готовність. Чи готова ваша команда до змін? Чи вдало обраний момент? Проведіть короткий збори, щоб розповісти про свою ідею і вислухати думку учасників команди. Оцінивши завантаженість і графік роботи співробітників, ви зможете встановити відповідний час для впровадження змін.

Будьте відкриті. З самого початку поясніть своїй команді причини, які спонукали вас перейти на нову систему роботи. Повідомляйте їм про хід оцінки інструментів - що ви шукаєте і наскільки ретельно ведете відбір. Це допоможе їм зрозуміти причину змін і, будемо сподіватися, приверне їх на вашу сторону.

Як стверджує Джеррі Манас, «важливо виявити всі їхні побоювання і в ідеалі постаратися дати їм зрозуміти, що ви зможете задовольнити їхні потреби, якщо вони допоможуть задовольнити ваші».

Виміряйте успіх. Як дізнатися, чи був перехід успішним? Погляньте на цю систему підрахунку балів. розроблену співробітниками Harvard Business Review, яка допоможе вам визначити успішність проекту. За допомогою системи DICE компанії можуть визначити успішність своїх програм, попросивши керівників підрахувати бали по кожному з чотирьох чинників, що становлять абревіатуру DICE: duration, integrity, commitment, effort (тривалість, цілісність, зацікавленість, зусилля).

Постійно проводьте оцінку. Оцінка не закінчується, як тільки ви виберете систему або поставите свій підпис в DocuSign. Перевірка, проведена раз на місяць або на два тижні разом зі своєю командою, - це хороший спосіб підтримати хід робіт і отримати максимальну користь від нового інструменту. Крім того, це допоможе не припиняти користуватися новим інструментом і збирати відгуки про нові процесах.

Дійте у вірний

Як ви вже знаєте, впровадження змін рідко буває простим і прямолінійним. На цьому шляху вас чекають вибоїни і безліч сумнівів. Якщо врахувати людський фактор управління змінами і розуміти, що їх рідко зустрічають схваленням, ви будете краще готові до виконання цього завдання.

Пам'ятайте, що зміни неминучі для будь-якої компанії. Маючи на руках хороший план, ви зможете успішно здійснити перехід, який перетворить і зміцнить вашу компанію.

Поділитися Поділитися Поділитися Відправка