Відхід з компанії цінного працівника

Відхід з компанії цінного працівника не завжди є непоправною втратою для бізнесу, особливо якщо сторонам вдалося розлучитися без «спалювання мостів» і взаємних образ. Але прощання - непроста наука. Невміння красиво завершити трудові відносини часто ставить під удар як подальшу кар'єру співробітника, так і репутацію роботодавця, одночасно сигналізуючи про серйозні проблеми всередині компанії.

Один з американських сайтів, присвячених проблемам ринку праці, провів дослідження умов звільнення фахівців, зайнятих в різних галузях. З'ясувалося, що лише 39% прощань з роботодавцем проходить мирно, інші супроводжуються скандалами різного ступеня тяжкості. ВУкаіни, за оцінками представників кадрово-консалтингових послуг, ситуація схожа. Які помилки зазвичай відбуваються при розірванні трудових відносин? Чим ризикують високі профі і роботодавці, розлучаючись ворогами - зі скандалом або зовні ввічливо, але затамувавши образи? Чи існує ідеальна модель прощання?

Герой другої історії, енергійний юнак, який виріс в регіональній компанії від фахівця з продажу до заступника керівника комерційного відділу, в один прекрасний момент вирішив, що в рідній фірмі його цінують не дуже високо. Перед відходом до конкурентам на більш високий пост він досить грубо висловив роботодавцю «всю правду» про його бізнесі і про нього самого особисто, а на прощання «випадково» дефрагментірован жорсткі диски на своєму комп'ютері, знищивши цінну інформацію (на щастя, IT-відділ відновив документи). На новому місці юне дарування опрацювало недовго: компанія стала учасником процесу інтеграції, власники продали її більш великому гравцю, і на чолі холдингу виявився колишній роботодавець нашого героя.

Обидві історії, що відбулися на регіональному ринку, є яскравими прикладами того, як не треба розлучатися. Протилежністю їм є випадок, розказаний Денисом Русовим, екс-генеральним директором ВАТ «Труд-Вача» (нині працюють топ-менеджером в європейській компанії). Він прийшов в «Труд-Вача» на запрошення власника підприємства Бориса Єсіна і пропрацював там 3,5 року. «Ми обговорили всі питання, які нам треба було вирішити, і я його запитав:« А на який термін ми з вами домовляємося працювати разом? »Відповідь тоді мене вразив:« На все життя! », - згадує пан Русов. Співпраця було дуже плідним, проте тривалого союзу не вийшло. «У якийсь момент наші з Борисом Івановичем мети перестали збігатися, - пояснює Денис Русов, - ми розлучилися і досі перебуваємо в чудових стосунках».

У чому секрет красивого розставання? Адже іноді навіть у порядних інтелігентних людей не виходить культурно попрощатися - без бурхливого з'ясування відносин, докорів і підозр, грюкання дверима і подальшої «холодної війни». Чому одні роботодавці і працівники залишаються друзями, а інші виношують плани помсти і при кожному зручному випадку витягають на світ «брудну білизну» своїх «колишніх»?

Щоб відповісти на ці питання, Світлана Рачкова, директор Центру оцінки та розвитку персоналу «StopКадр.Інфо», консультант з управління персоналом, член Ради Нижегородської гільдії професійних консультантів, радить не «призначати» винних у конфліктному розставанні, а в першу чергу шукати причини всередині самої компанії. «Необхідно проаналізувати, що саме створює« сприятливе середовище »для звільнення цінних для бізнесу людей, а вже потім досліджувати об'єктивні і суб'єктивні причини конфліктних прощань, - каже вона. - Різні негативні реакції виникають, коли люди, звільняючись, відчувають себе незрозумілими, недооціненими, не реалізували в цій компанії, а керівництво, в свою чергу, сприймає відхід фахівця як чорну невдячність, неповагу до бізнесу і до себе особисто. Але все це не причини, а лише наслідки помилок в роботі з персоналом, непродуману систему управління людьми, організаційно-адміністративних прорахунків ».

Інакше кажучи, чи не 100% відповідальності за мирне розлучення лежить на роботодавця. Звичайно, на це можна заперечити, що всі люди різні, і людська природа проявляється часом найнесподіванішим чином. Однак, як зазначає пані Рачкова, сьогодні ринок управлінських технологій пропонує ефективні інструменти, що дозволяють перетворити кадровий ресурс в капітал. «Ніщо не заважає роботодавцю використовувати відповідні для свого бізнесу методики управління людьми, починаючи від підбору персоналу та формування команди і закінчуючи застосуванням окремих стимулів в системі мотивації», - підкреслює директор «Stop Кадр.Інфо».

Тим не менш, у багатьох компаніях робота з «непередбачуваним людським фактором» до сих пір обмежується правовим регулюванням трудових відносин, в той час як питання етичного і психологічного характеру йдуть на другий план. «Немає поганих співробітників, а є люди, яким просто не підходить їхня робота», - стверджує Ірина Ларіна, директор з сервісу «ІКЕА Львів». А значить, саме на роботодавця лежить відповідальність за найм дійсно корисних йому фахівців і за створення таких умов праці, при яких людині буде вигідно працювати з повною віддачею, не захочеться шукати кар'єрного щастя на стороні і тим більше шкодити на прощання рідної компанії.

На думку Дмитра Зініна, співвласника і директора виробничої компанії «Гекс», щоб красиво розлучитися, треба спочатку приймати на роботу «правильних» людей, створювати в колективі атмосферу, в якій не виникне грунту для конфліктів. Ключову роль в цьому відіграє особистість глави компанії і те, як він позиціонує себе всередині підприємства.

Дмитро Зінін умовно ділить керівників на три групи - лідери, ватажки і вожді. «Лідери керують людьми за принципом« роби, як я », ватажки -« роби, як я сказав », а стиль роботи вождя відповідає позиції« народ мені такий дістався », - каже директор« Гекс ». - Зрозуміло, що в разі помилок і якихось проектних невдач лідери зазвичай поділяють відповідальність з командою, кажучи, що «це ми не впоралися». Таким же чином іноді реагують на погані результати роботи і ватажки, хоча для них властиво персоніфікувати відповідальність. А вожді строго дотримуються своєї генеральної лінії - «народ у меня такой».

Стиль поведінки глави компанії безпосередньо відбивається на взаєминах в колективі і корпоративній культурі. Адже, як відомо, будь-який бізнес є продовженням особистості свого творця - його стереотипів, особливостей виховання, характеру, звичок. Деякі керівники цілком свідомо створюють нездорову конкуренцію в колективі, спритно інтригують під девізом «розділяй і володарюй», а інші, навпаки, гасять будь-який конфлікт ще в самому його початку.

Маючи за плечима 16-річний досвід підприємницької діяльності, Дмитро Зінін вважає, що саме мікроклімат в компанії притягує людей, здатних органічно вписатися в колектив, відчути себе своїм у новому середовищі.

«У нас стабільна команда і до сих пір не траплялося такого, щоб співробітники звільнялися з образою. Мені здається це досягнуто за рахунок того, що наші люди в першу чергу цінують дружню демократичну атмосферу, - говорить г-н Зінін. - Вони чесно несуть відповідальність за результати своєї діяльності, а не ходять на роботу тільки заради зарплати. Любителі розслабитися, які звикли працювати з-під палки, швидко звільнялися за власною ініціативою. Причому кожне таке розставання було позитивним. Людей ніхто не виганяв, але складалося враження, що просто совість не дозволяла їм «сидіти на шиї» у колективу. Деякі мені на прощання навіть говорили: «Занадто ти добрий!» - і зізнавалися, що творча невимушена атмосфера їх розслабляє ».

Стимул або борг?

«Просто так люди не йдуть, - стверджує пані Рачкова. - Якщо людина звільняється, значить, не задоволена якась його актуальна потреба. Дуже часто буває, що роботодавець, не знаючи істинних потреб своїх співробітників, «б'є з гармати по горобцях», витрачаючи чималі кошти на утримання ключових працівників. Але заходи, що не збігаються з очікуваннями співробітника, не приносять віддачі, а навпаки демотивують. Фірма може робити фахівця дорогі подарунки, які будуть сприйняті їм не як бонус, а як обмежувач свободи, як нав'язана послуга, яку потрібно відпрацювати. Наприклад, кращі співробітники нагороджуються путівками за кордон. А людина розглядає цю поїздку як вимушений відрив від сім'ї, «корпоративний борг». Іноді роботодавець навіть не здогадується про таке сприйнятті, дивуючись з того, що співробітник не цінує турботи і чимось незадоволений, і його звільнення з компанії сприймається керівником як особисту образу ».

«Деяких людей приваблюють швидкий кар'єрний ріст і слава, для інших важлива стабільність, - говорить Дмитро Зінін. - Головне - зрозуміти, що саме потрібно людині для успішного вирішення завдань, які його мотиви роботи в компанії, в яких умовах йому найбільш комфортно працювати ».

Директор «Гекс» розповів про позитивний досвід взаємодії з людьми, з якими йому не радили зв'язуватися в силу їх нібито важкого вдачі. «По натурі ці професіонали були одинаками, а не командними гравцями, і їм потрібні були відповідні умови роботи - потрібно поставити задачу і просто залишити їх в спокої, не смикати. Вони самостійно успішно знаходили оптимальні рішення ».

Денис Русов настійно рекомендує пам'ятати, що у топів і ключових фахівців є свої власні цілі, як і у власника бізнесу. «Проблеми виникають саме тоді, коли вони розходяться», - стверджує пан Русов.

Згодом в процесі досягнення особистих цілей актуальність потреб змінюється. Тому, як підкреслює пані Рачкова, важливо тримати руку на пульсі і постійно, приблизно раз на півроку, проводити моніторинг зміни потреб, відстежувати «інфляцію» особистих цінностей, щоб мати можливість оперативно та гнучко коригувати систему мотивації, ясно розуміючи, хто починає « дмухнути », а кому необхідно публічне визнання заслуг.

Шантаж «за власним бажанням»

Відсутність ефективної системи мотивації, незадоволені потреби і дискомфорт від роботи в колективі не тільки породжують приводи для конфліктних звільнень, але також провокують на маніпуляції людьми.

Заяви про відхід або загрози покинути компанію в разі невиконання якихось вимог, періодично виходять від топа або ключового співробітника, на думку психологів, найчастіше є спробою шантажу. Причому його об'єктом може стати як глава компанії ( «Ось піду - без мене твій бізнес точно загнеться!»), Так і підлеглі ( «Ще згадувати будете, яким я був чудовим начальником!»).

Втім спроби ключових співробітників маніпулювати колегами ще не так страшні. Набагато небезпечніше, коли цінний фахівець дійсно йде неабияк розсерджений, перебуваючи в «точки кипіння». За словами пані Рачкову, саме в стані емоційного вибуху співробітники навмисно завдають шкоди роботодавцю - знищують бази даних, передають конкурентам важливу інформацію і т.д. «Подібні випадки свідчать про глибоку ресурсному або ціннісному конфлікті між людьми, про безодню нерозуміння між підлеглими і начальством, - пояснює вона. - Такі ситуації виникають, коли керівник не може об'єктивно оцінити сильні і слабкі сторони співробітників, не вміє поводитися з людьми, і по суті не має важелів управління ситуацією. Такий стан справ різко знижує рівень безпеки бізнесу, як би добре він не був структурований і захищений юридично ».

У будь-якому випадку, звільнення співробітника в ситуації прихованої конфронтації або явного конфлікту з начальством (коли сторонам вже неважливо зберігати навіть видимість нормальних відносин) буквально волає про те, що всередині компанії існують серйозні проблеми в управлінні персоналом.

В ідеалі, як зазначає директор з маркетингу та нових продуктів ЗАТ «Форус Банк» Галина Лашманова, йдучи з компанії, будь-який поважаючий роботодавця і цінує себе фахівець повинен заздалегідь сповістити керівництво про свої наміри і підготувати грунт для приходу наступника. «Це звичайна культура ділових відносин, - говорить вона. - Якщо фахівець дбає про свою репутацію, про свою вартість на ринку праці, то в його інтересах добре розлучитися з роботодавцем і з колегами. Не виключено, що рекомендації з колишнього місця роботи - від керівника або одного з товаришів по службі - коли-небудь зіграють вирішальну роль ». Сама пані Лашманова, за її словами, йдучи з колишнього місця роботи, не просто передала справи наступнику, а й допомогла знайти собі гідну заміну. Однак подібні розставання швидше є винятками, ніж правилом.

Зрадник або дорогий гість?

До відходу з компанії цінного фахівця багато роботодавців ставляться як до зради. На думку експертів, така позиція спочатку програшна. І якщо керівник проаналізує ситуацію всередині бізнесу, то, можливо, з'ясує, що ображатися на «колишнього» нема за що. В одній нижегородської фірмі глава відділу невтішно відгукувався про професіоналізм звільнився, хоча згодом охоче користувався його послугами на умовах аутсорсингу. Як ні парадоксально, основна (і прихована) претензія полягала в тому, що, звільняючись, працівник не «проставився», ніж до глибини душі засмутив шефа. Легко уявити, що буде, якщо відгуки колишнього начальника дійдуть до відома фахівця - швидше за все, фірма втратить вигідного партнера. В іншій компанії глава бізнесу, тепло попрощавшись з провідним співробітником, який поїхав до Москви, потім довго позаочі поливав його брудом, стверджуючи, що людина покинула фірму в скрутну для неї хвилину. Хоча, як скептично подейкують в колективі, цей бізнес перманентно переживає «важкі часи».

Деякі власники сприймають звільнення цінного кадра як від'їзд дорогого гостя, для якого двері завжди відкриті. «Мені подобається позиція глави ГК« Електроніка »Олександра Кузнєцова, який говорить, що у кожного співробітника його компанії є право один раз піти і після цього повернутися. Багато з звільнилися скористалися наданим шансом », - зауважує директор« StopКадр.Інфо ».

Галина Лашманова розповіла, що керівництво одного великого галузевого холдингу, в якому вона колись працювала, виробило дуже грамотну кадрову стратегію: що звільнилися за власним бажанням цінні фахівці завжди могли повернутися назад. «Холдинг працює на жорсткому конкурентному ринку, і рік там йде за три, тому інтенсивність праці настільки висока, що багато людей з працею витримували напружений ритм, - згадує пані Лашманова. - Для профілактики «вигорання» і догляду професіоналів компанія надавала людям тривалі відпустки, дозволяла відновити сили, а звільняти спокійно відпускала. До «поверненці» в холдингу ставилися позитивно. Люди приходили назад з новим досвідом, зв'язками, свіжим поглядом на бізнес і набагато більш лояльні, тому що вони отримали можливість об'єктивно оцінити переваги своєї колишньої роботи, які раніше сприймалися як належне ».

Спроби утримати цінні кадри силою також відносяться до традиційних «прощальним» помилок, які, втім, відбуваються все рідше у міру зростання юридичної грамотності керівників вітчизняного бізнесу.

«В одній компанії дівчина, що була ключовим співробітником, подала заяву про звільнення, - розповідає пані Рачкова. - Керівник виставив непомірні умови, справжню трудову повинність, яку їй необхідно було виконати, перш ніж перейти на нову роботу. Співробітниці місяць не віддавали трудову книжку, вимагаючи сплати міфічних боргів. Дівчина звернулася за допомогою до юристів. В результаті бізнес «накрила» повна перевірка всіх сфер діяльності. Директора компанії навіть викликали в прокуратуру ».

Розставання має бути ретельно продумано і юридично грамотно оформлено. У всякому разі, як зазначає пані Рачкова, не слід винаходити приводів для утримання працівника і тим більше використовувати моральний тиск. Це може занадто дорого обійтися бізнесу.

«Після повідомлення ключовим фахівцем про своє майбутнє звільнення або при подачі ним заяви про звільнення необхідно з'ясувати, які справжні мотиви цього рішення, - рекомендує Світлана Рачкова. - Можливо, компанія зможе задовольнити якісь потреби цінного кадра, які до сих пір не були враховані, і тим самим зберегти його. Однак якщо необхідні для цього ресурси відсутні, краще відпустити людини з легким серцем і гідним вихідною допомогою. Світ тісний, і, можливо, вам ще доведеться не раз зустрітися зі своїми «колишніми». Або з їх думкою про вас ».

Експерти відзначають, що роботодавцю економічно вигідно розлучитися з цінним фахівцем мирно, особливо якщо мова йде про рідкісні професіоналах і успішних управлінців. «Часто топ йде на підвищення в компанію спорідненої чи суміжній галузі. І роботодавець може придбати з його допомогою нового постачальника, партнера, клієнта, - міркує пані Рачкова. - Краще не обривати зв'язків, щоб мати можливість скористатися старими контактами. І, навпаки, залишився в минулому конфлікт може рикошетом болісно вдарити по компанії в майбутньому ».