Управлінська, облікова, фінансова структура

Внутрішнє виділення центрів доходів (профіт) і витрат (кост)

Застосовується такий поділ для цілей планування, обліку і мотивації. У компанії визначаються заробляють підрозділи, вважається, що вони приносять в компанію гроші з ринку, і обслуговуючі підрозділи, які служать для забезпечення нормальної роботи заробляють.

За деякими підрозділам такий поділ природно і однозначно. Наприклад, бухгалтерія, охорона, секретаріат є центрами витрат (витрат). За іншими блокам потрібно деякий волюнтаристичне рішення. Так, в деяких компаніях вважається, що відділ продажів - центр витрат (витрат), а виробництво - центр доходів. Тобто продавці обслуговують виробництво в частині збуту його продукції. В інших компаніях навпаки: виробництво - центр витрат, а продажу - центр доходів. Тобто виробництво обслуговує продавців в частині виготовлення того, що ті продають. Доцільність одного або іншого підходів залежить від того, яка ринкова ситуація. Якщо проблеми в продажах, то центром доходів треба призначати відділ продажів. Якщо продано стільки, що неможливо все зробити, то розумно вибрати в якості центру доходу виробництво. Ринкова ситуація може змінюватися, так що корисно періодично піддавати ревізії управлінсько-фінансову структуру підприємства.

В одній компанії можуть бути кілька центрів доходів, наприклад, за видами і підвидів продукції, і, напевно, є кілька центрів витрат. Взагалі, управлінське виділення профіт- і кост-центрів проводиться і в корпораціях, де задіяні кілька юридичних осіб. При цьому юридична структура ніяк не впливає на управлінську. Може виявитися, що підрозділи, що входять в один центр, формально оформлені в різних юридичних особах, і навпаки, в одній юридичній особі може бути кілька профіт- і кост-центрів.

Після виділення центрів всі доходи відображаються на центрах доходів, а витрати центрів витрат розподіляються між центрами доходів. Завданням центрів доходів є заробіток максимального прибутку, тобто збільшення доходу і обмеження витрат, в тому числі що відносяться на них витрат костцентров. Саме до вирішення цього завдання повинні стимулюватися (в тому числі матеріально) співробітники профітцентров. Центри витрат повинні прагнути задовольнити всі потреби центрів доходів з мінімальними затратами. Їх матеріальне стимулювання має бути побудовано на заохочення рішення саме цього завдання.

Алокація, внутрішні тарифи, ціни

Процес розподілу витрат кост-центрів на профіт-центри називається аллокации. Вона потрібна для того, щоб визначити, скільки насправді заробив центр доходів з урахуванням витрат на виконання його завдань.

Є два поширених принципу аллокации. Перший - пропорційний розподіл усіх витрат відповідно до коефіцієнтів, визначених внутрішніми нормативами. Наприклад, всі витрати діляться між профіт-центрами пропорційно до кількості співробітників в них або пропорційно доходу, ними принесений. Другий - внутрішні тарифи. В цьому випадку кост-центри за погодженням з центрами доходів визначають внутрішній обліковий тариф на свої послуги. Наприклад, визначається, що прибирання одного квадратного метра площі коштує стільки-то, обслуговування одного комп'ютерного робочого місця - стільки-то, проведення однієї бухгалтерської операції - стільки-то. Центри доходів, з точки зору управлінського обліку, купують ці послуги у центрів витрат. Самі ставки визначити легко з порівняння вартості тих же послуг при аутсорсингу. адже за більшістю послуг (бухоблік, прибирання, IT-обслуговування і т. д.) на ринку досить компаній, готових виконувати ці роботи. Внутрішні ставки повинні бути менше, ніж ринкові, інакше втрачається сенс змісту власного персоналу. Зазвичай внутрішні ставки вибираються на 30% - 50% нижчими від ринкових. Якщо зробити це не вдається (витрати кост-центру занадто високі), то має сенс залучити аутсорсера.

При другому підході необхідно перевірити, що діяльність кост-центрів не буде збитковою з урахуванням того, що вони роблять свої послуги не тільки центрам доходів, а й один одному. Так, в бухгалтерії і IT-департаменті необхідно прибирати, IT-закупівлі - відображати в бухобліку, а комп'ютери в бухгалтерії - обслуговувати.

У наведеному вище прикладі, коли відділ продажів є профіт-центром, а виробництво - кост, при другому підході виходить, що відділ продажів є ніби посередником, що працює за комісію між внутрішньою вартістю продукту і ціною, за яку він його продає зовнішнім покупцям. Така організація показала свою ефективність у багатьох компаніях.

Найбільш вдалим є поєднання двох описаних підходів до аллокации. Для тих підрозділів, внутрішню вартість послуг яких легко визначити (бухгалтерія, секретаріат, обслуговування будівлі і приміщень, інформаційні технології і зв'язок і т. Д.), Потрібно застосовувати тарифний підхід. Для інших підрозділів (керівництво компанії, департамент громадських зв'язків, внутрішній контроль і т. Д.) Краще визначити нормативи розподілу.