Стимулювання як основа мотивації 1
Економічна функція виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.
Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат в суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну і обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції і історичного досвіду.
У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.
Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність. Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних та індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність передбачає також наявність антистимулів.
Дифференцированность означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Відомо, що підходи до забезпеченим і малозабезпеченим працівникам повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути підходи і до кадрових і молодим працівникам.
Гнучкість і оперативність виявляються в постійному перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.
принципи стимулювання. З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримуватись певних принципів.
Доступність. Кожен стимул повинен бути доступний для всіх працівників. Умови стимулювання мають відбутися у демократичний та зрозумілими.
Відчутність. Практика показує, що існує певний поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно різниться. Для одних працівників відчутним може бути стимул і в один долар, для інших мало і десяти. Дана обставина необхідно враховувати при визначенні нижнього порога стимулу.
Поступовість. Матеріальні стимули схильні до постійної корекції в бік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Одного разу різко завищене винагороду, не підтверджене згодом, негативно позначиться на мотивації працівника в зв'язку з формуванням очікування підвищеного винагороди і виникненням нового нижнього порога стимулу, який влаштовував би працівника. Ні в якому разі не допускається зниження рівня матеріального стимулювання, на якому б високому рівні він не знаходився. Практичні дослідження підтверджують твердження психологів про те, що між бажаним і реальним рівнем матеріальної винагороди зазвичай існує лінійна залежність. Відразу ж слідом за підвищенням винагороди формується новий, більш високий рівень домагань, а отже, і розмір винагороди часом за той же праця.
Мінімізація розриву між результатом праці і його оплатою. Перехід більшості зарубіжних фірм на щотижневу оплату праці обґрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментність дії стимулу (винагороди) помічено давно. Як показали наші експерименти, дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, так як більшість людей вважають за краще принцип "краще менше, але відразу". Крім того, почастішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці - сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди по відношенню до попереднього приносить працівникові як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій. Тимчасове ж зниження цього рівня у більшості людей викликає почуття "реваншу" і позитивно позначається на трудовій активності.
Поєднання матеріальних і моральних стимулів. За своєю природою матеріальні та моральні чинники однаково сильні. Все залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Беручи до уваги дану обставину, необхідно розумно поєднувати ці види стимулів з урахуванням їх цілеспрямованої дії на кожного працівника. Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більш пріоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів. Про це свідчить, зокрема, досвід нашої країни. Десятки тисяч радянських спортсменів досягали видатних успіхів, в основі яких були моральні стимули, так як про серйозні матеріальні стимули в той час не могло бути й мови.
Можна навести десятки таких прикладів і з області трудових звершень. Як свідчать спостереження соціологів, до п'ятдесяти років життя значущість моральних і матеріальних стимулів при нормальному розвитку економіки для багатьох майже зрівнюється. Недооцінка або переоцінка стимулювання і видів стимулів однаково шкідлива для ефективного менеджменту на підприємстві.
Порівняння українських і західних підходів до системи оплати праці. Нижче наводяться відмінні риси побудови системи оплати і стимулювання праці в західних компаніях (з досвіду представництв і філій західних компаній, действующіхв РФ).
1. Ретельна і детальна розробка підстав для побудови системи оплати праці: тарифікація окладів, ранжування і класифікація посад за складністю, відповідальності та обсягом роботи.
2. Чітка фіксація в документах функціональних обов'язків, цілей і завдань діяльності, продумана система кількісних показників - критеріїв результатів діяльності.
3. Зазвичай добре поставлена система внутрішньофірмового навчання персоналу (наприклад, мови, роботі з комп'ютером, шляхом стажування за кордоном), що є додатковим мотивуючим фактором.
4. Досить жорстко зафіксовані цінності корпоративної культури (у формі корпоративного кодексу, що включає ясно сформульовані місію, стратегію, напрямки діяльності фірми, а також норми і правила поведінки співробітників, заохочувані фірмою).
8. Практично всі західні компанії вважають проблемою штатної політики особливість українського законодавства про працю, що обмежує можливості роботодавця звільняти не впоралися співробітників.
Загальні особливості системи оплати праці в українських компаніях визначаються тим, що вони діють в подібних умовах і зазнають впливу одних і тих же факторів, що сприяють або перешкоджають введенню тих чи інших принципів оплати праці.
1. Відомі особливості податкової системи та законодавства про працю змушують українські організації використовувати схему оплати, що стала для більшості з них типовою: офіційна заробітна плата в рублях + премія у вигляді депозиту в банку в доларах.
2. При оцінці ефективності діяльності використовуються суб'єктивні або узагальнені показники, менше уваги приділяється їх операціоналізації, доведення до однозначних кількісних індикаторів, особливо щодо ефективності роботи групи, відділу або служби.
Досвід компаній "Маркою" і "Siemens". "Маркою" займається в основному трейдерської діяльністю, оптовою торгівлею продуктами харчування данського і німецького виробництва; підрозділ "Маркон-експрес" - це система автокафе плюс виробництво і упаковка продуктів харчування. Існують дочірні підприємства, "проектні". Планується, що вони будуть приносити прибуток в майбутньому. Коли стає зрозуміло, що віддачі не буде і розпорошувати кошти не має сенсу, проекти швидко згортають (так, наприклад, було з ахалтекинскую стайнями).
Політика компанії відображена в тарифній системі оплати праці. Кожен працівник має свій розряд, і йому присвоюється коефіцієнт. У прибиральниці це 1-й, а у президента - 18-й. Його визначає кваліфікаційна комісія. Крім розрядів існують і класи (наприклад, менеджер 1-го класу, менеджер 2-го класу і т.д.). Таким чином, в тарифній системі відображений рівень зайнятості, складності і відповідальності посади.
Посадові оклади будуються від офіційно визнаної мінімальної оплати праці. Понад це працівник отримує премії в залежності від показників його роботи та роботи його підрозділу. Крім того, в комерційних підрозділах продавець має відсоток від виручки, зазвичай це 3,5%, і в середньому заробляє 130-150 руб. в день.
Введена чітка і сувора система звітності та контролю за діяльністю кожного працівника, трудограмма робочої позиції доповнює посадову інструкцію. Добре відпрацьована система санкцій, трудова і виробнича дисципліна підтримується на високому рівні.
У компанії "Маркою" вважають, що до високої заробітної плати люди зараз ставляться з недовірою, набагато сильніше їх залучають оплачувані фірмою пільги і почуття приналежності до організації, тому приділяється велика увага системі нематеріального стимулювання і розвитку "фірмового стилю". Нижче наводяться системи стимулювання праці в компаніях "Siemens" і "Маркою" (табл. 4.1).
Не менший інтерес представляє система стимулювання праці в компанії ІВМ, яка заснована на елементах ідеології нової управлінської школи:
а) ставка на самореализующегося людини;
б) фірма як живий організм, що складається з людей, що об'єднуються спільними цінностями;
в) постійне оновлення, засноване на внутрішньому прагненні людини і фірми до досконалості і націлене на пристосування до зовнішніх факторів, головним з яких є споживач.
СИСТЕМА СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ В КОМПАНІЯХ "SIEMENS" І "МАРКОЮ"
Ставка на самореализующегося людини означає реалізацію ідеї "головне багатство компанії - її люди", заохочення самостійності і підприємливості, щоб дати людям можливість повністю реалізувати свій потенціал.
Реалізація ідеї "головне багатство компанії - її люди" здійснюється за допомогою:
високих вимог, що пред'являються при наймі на роботу, що включають жорстку систему тестів і співбесід;
підготовки кадрів, що розуміється як постійне, протягом всієї кар'єри, навчання співробітників;
політики гарантованої зайнятості, або довічного найму, важливе місце в якій відводиться практиці горизонтального переміщення співробітників, нерідко пов'язаного зі зміною роду занять (так звана неспеціалізована кар'єра), яка застосовується для:
а) маневру ресурсами всередині компанії та її дочірніх компаній;
б) надання людині можливості спробувати свої сили в справі, до якого він проявляє інтерес;
в) альтернативного підвищення по службовій драбині, щоб утримати працівників, які претендують на підвищення.
Заохочення самостійності і підприємливості працівників для надання можливості повної реалізації творчого потенціалу включає:
• чинники, що створюють такі можливості:
максимальне делегування повноважень;
право висловлювати і відстоювати власну думку;
надання єдиного статусу всім співробітникам фірми;
пріоритет горизонтальних зв'язків перед вертикальними;
терпимість до невдач;
формування у співробітників фірми почуття переможців;
груповий принцип організації всієї роботи, взаємний контроль (який вважається більш ефективним, ніж адміністративний) колег, зацікавлених в результатах спільної праці;
система щорічних атестацій у формі співбесіди начальника і підлеглого, який спливає підписанням підсумкового документа обома сторонами.
Високий рівень заробітної плати служить засобом залучення здібних молодих людей і їх утримання в компанії. Така заробітна плата (оклад + комісійна винагорода, що досягає 50% окладу, але зазвичай 25-30%) повинна звільнити людей від матеріальних турбот, з тим щоб вони повністю віддавалися роботі і не відволікалися на вирішення побутових проблем.
Висока частка комісійних робить природним скорочення виплат в періоди спаду, дозволяючи уникнути конфліктів, які можуть виникнути при зменшенні основної заробітної плати.
В якості всеосяжної системи мотивації в компанії взяті 15 критеріїв мотивуючої організації праці:
1. Свідомість будь-якого здійснюється дії.
2. Досконале дія повинна бути важливим для якогось персоналу.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче довести свої здібності і значимість. Він не хоче, щоб в тих питаннях, в яких компетентний саме він, рішення приймалися без його участі.
4. Результат (проміжний або кінцевий) виконаної роботи повинен отримати ім'я свого творця. Це в рівній мірі відноситься і до працівника, і до групи.
5. Кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Він хоче реалізувати свої цілі і не боїться санкцій.
6. Людям подобається відчувати свою значимість в роботі. Чи знає кожен працівник, як важливий його праця для загального успіху?
7. Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі.
8. Успіх без визнання призводить до розчарування. Звідси важливість визнання і заохочення працівника.
9. Готовність до праці визначається тим, яким способом і в якій формі співробітники отримують інформацію, яким чином вони оцінюють свою значимість в очах безпосереднього начальства.
10. Співробітники проти того, щоб рішення про зміни в їх роботі і робочих місцях, навіть якщо вони позитивні, приймалися без їх відома, без урахування їхніх знань і досвіду.
11. Кожному працівнику потрібна оперативна інформація про якість своєї праці, щоб можна було вносити корективи в свої дії.
12. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.
13. Більшість прагне в процесі роботи придбати нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс подальшого розвитку, приймаються набагато охочіше, ніж занижені.
14. Співробітники гостро реагують, якщо їх старання і отримані результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують, особливо якщо це ніяк не компенсується грошима. Так вбивають ініціативу.
15. Чи дозволяє виконувана робота бути самому собі шефом? Максимально чи вільно простір для ініціативи в організації виробництва, для індивідуальної відповідальності працівників у ланцюжку "витрати-результат"?
В останні роки компанія часто застосовує систему формування команд та колективної організації праці, засновану на наступних правилах:
1. Допомагати групі відчувати загальний успіх;
2. Зміцнювати довіру членів групи один до одного, і перш за все до її лідера;
3. Культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до общегрупповой заходам;
4. Піклуватися про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу;
5. Підтримувати віру в реальність що стоять перед групою цілей.