Система безперервних поліпшень на виробництві
Як йдуть справи на даний момент:
Будь-яке підприємство докладає зусиль в напрямок поліпшень, скорочення витрат, підвищення продуктивності, зниження шлюбу.
Всі ініціативи виходять від керівництва та ініціативної групи (не більше 5% колективу).
Існує опір або відсутня активна підтримка на різних рівнях, це виражено в відсутності або незначній кількості пропозицій про підвищення ефективності, від працівників.
Цілі, поставлені керівництвом підприємства, не досягнуті.
Чим це обумовлено:
Керівництву не відомі абсолютно всі проблеми, підприємства.
Будь-які зусилля без підтримки великої кількості співробітників неефективні.
Існують антилідер, направляючі зусилля своїх груп на цілі протилежні цілям підприємства.
Мала кількість пропозицій не дає вибору і підвищує ризик неефективних витрат і витрат ресурсів.
Що необхідно зробити:
Змінити вектор ініціативи - пропозиції і проблеми повинні йти від робочих, лінійних керівників та начальників цехів.
Визначити неформальних лідерів «зірки або лінзи», співробітників, до думки яких прислухаються працівники. Проходячи через них, всі рішення переломлюються в залежності від їх мотиваційних передумов. Їх необхідно використовувати для досягнення цілей підприємства.
Визначити цілі, які є загальними для лідерів і керівництва.
Залучити до процесу вироблення заходів максимальне число співробітників підприємства, для збору великої кількості пропозицій і виявлення актуальних проблем. Велика кількість пропозицій забезпечує можливість вибору і підвищує шанси знайти дешеве рішення.
Дійсно, в даний час вище керівництво вимушено самостійно вживати заходів щодо поліпшення процесів для досягнення цілей і розвитку підприємства. Середня ланка і робітники не проявляють ініціативи в цьому напрямку, а частіше сприймають будь-які зміни, як прерогативу керівництва, позиція співробітників - «якщо буде потрібно щось зробити, нам скажуть».
Система безперервних поліпшень, це спосіб перемістити частину завдань з розвитку підприємства на співробітників. В даний час процес діє за наступним алгоритмом:
Керівник бачить мету необхідну для розвитку підприємства;
Визначає кроки необхідні для її досягнення;
Створює постійний тиск на виконавців;
Бере участь в нарадах з вирішення проблем перешкоджають досягненню мети.
В системі безперервних поліпшень, роль керівника обмежується меншою кількістю дій:
Керівник бачить мету необхідну для розвитку підприємства;
Бере участь в нарадах за результатами роботи ісполнітелей.ріс 2_В ніж сіль системи безперервних поліпшень
Велика кількість співробітників залучених до процесу поліпшень, забезпечує необхідну кількість рішень для досягнення цілей підприємства. Постійний тиск з боку керівництва заміщається мотивацією, а циклічність в постановці цілей забезпечує рух в потрібному напрямку.
Сила такої системи полягає в тому, що навіть найталановитіший і підготовлений керівник не здатний зробити той же обсяг роботи, що можуть зробити все його співробітники і підлеглі.
Створення системи безперервних поліпшень можна розбити на 5 основних етапів:
Вибір параметрів системи - спочатку система повинна функціонувати на основі існуючих управлінських, виробничих, допоміжних і офісних процесів. Тому необхідно вибрати з безлічі варіантів, які найбільше підходять до існуючої системи: структуру управління поліпшеннями, контролю, постановки цілей, оцінки ефективності, правил і системи залучення персоналу.
Етап являє собою два послідовних дії, оцінку існуючої нормативної та регламентуючої документації та нараду за участю вищого керівництва підприємства, де визначаються можливі варіанти процесів, керівництву необхідно вибрати один або декілька з них, що і закріплюється новими документами.
Не всі потребують прийняття регламентує документа, це залежить від практики вирішення задач на підприємстві, системи управління і бюрократизації процесів.
Навчання співробітників - вибрані способи постановки цілей і досягнення цих цілей відповідають певним інструментам в методології «Бережливого виробництва» або інших методик підвищення ефективності. На етапі формування системи необхідно навчити ключових фахівців необхідним методикам і інструментам.Етап передбачає кілька типів навчальних програм:
Навчання вищого керівництва методикам визначення цілей - декомпозиція цілей вищого рівня на рівень виконавця;
Навчання виконавців способам трансформації цілей в завдання для підлеглих;
Навчання групи фахівців інструментів досягнення цілей - інструменти впливу на втрати;
У разі вибору способів залучення персоналу передбачають володіння окремим інструментом, цільове навчання групи фахівців.
Надалі власні підготовлені фахівці, це група «Бережливого виробництва», проводить навчання співробітників самостійно.
Створення фундаменту системи безперервних поліпшень - етап включає реалізацію базових інструментів «Бережливого виробництва», 5С, візуальне управління, операційна і організаційна стандартизація, ТРМ - загальне ефективне обслуговування обладнання. Ці інструменти стабілізують процеси на підприємстві і готують систему до змін.
Так само на етапі проводиться усунення складних перешкод. Керівництво на підставі результатів роботи міжфункціональних команд приймає рішення спрощують реалізацію інноваційних методів організації процесів.
Етап передбачає створення фундаменту для подальших поліпшень, усунення перешкод для розвитку системи та залучення персоналу в процес безперервних поліпшень на ранній стадії.
На місцях, в процесі постановки завдань визначених, як ключові для досягнення цілей підприємства, реалізуються базові інструменти «Бережливого виробництва». Реалізація проводиться силами міжфункціональних команд.
Роль керівництва зводиться до усунення перешкод знаходяться поза компетенцією учасників процесу, як правило, це документи або процедури «сповільнювачі» присутні в будь-якої виробничої системи, ніколи не працювала на принципах «Бережливого виробництва».
В дію вводиться система подачі пропозицій, та інші варіанти залучення персоналу, якщо вони були обрані на першому етапі.
Реалізація базових інструментів на етапі становлення системи можлива тільки на «вузьких місцях», де вони дають відчутні результати і зрозумілі співробітникам. У разі, коли місць для реалізації багато, проводиться ранжування «вузьких місць» за значимістю для виробництва. Це пов'язано з обмеженістю ресурсів будь-якого підприємства. Перекладання же всієї відповідальності і роботи по впровадженню базових інструментів на працівників цехів / ділянок призведе до посилення опору робітників.
Заплановані поліпшення - етап охоплення цілями щодо поліпшення, здебільшого підприємства. Це етап реалізації спеціалізованих інструментів, більш чітко впливають на проблеми з якістю, продуктивності, витрат, гнучкості. Реалізація інструментів планується під конкретну задачу / мета. На проблему виявляється прямий вплив, а не опосередковане, як при впровадженні базових інструментів. Етап реалізується в декількох напрямках:
Впровадження інструментів для досягнення поставлених цілей. Інструменти реалізуються фахівцем відповідальним за досягнення мети, при методологічної підтримки консультантів і фахівців групи «Бережливого виробництва». Основний ресурс підлеглі і співробітники цеху / ділянки, на який поширюється дія мети і завдань.
Рішення локальних проблем силами міжфункціональних команд - залучення бажаючих з ініціативи керівництва або власне бажання команди усунути проблему. Робота ведеться за принципом «Штурм-прорив» або «Кайдзен-Бліц» - локальних проектів по досягненню поліпшень на чітко визначеній ділянці або обладнанні.
Керівництво продовжує усунення перешкод виявлених в ході роботи команд і знаходяться поза компетенцією учасників процесу.
Починається реалізація заходів поданих співробітниками підприємства в рамках роботи по залученню персоналу.
Закріплення і підтримку результату - введення нових правил роботи в повсякденну практику. Всі зміни діляться на три групи. Разові - фізичні зміни, як правило, їх реалізація відразу дає результат, і вони не вимагають підтримки, наприклад заміна одного матеріалу на інший більш дешевий або стійкий. Пристосовані - зміни вигідні співробітникам, можливо підвищують їх заробіток або знижують негативні чинники (втома, інтенсивність праці), вони так само не вимагають підтримки. Примусові - зміни невигідні співробітникам або незрозумілі ними внаслідок не інформованості. Часто це найбільша частина змін, вона викликає опір, а іноді і протидія (особливо на рівні робочих). Такі зміни вимагають підтримки, контролю та пропаганди. В іншому випадку зміни швидко нейтралізуються співробітниками для повернення до вихідної ситуації.
Активна фаза етапу починається перед постановкою наступних цілей за обраним на першому етапі циклу і включає в себе:
Створення стандартних організаційних і операційних процедур - опис змін в організації робіт і прийомах роботи;
Візуальна інформація - стенди пропаганди системи. Покращення, які зробили роботу легше, розміри премій за заходи і участь в роботі міжфункціональних груп;
Накази і розпорядження, які підтримують систему, усувають загальновідомі проблеми і підтверджують увагу керівництва до системи;
Динаміка поліпшень - кількість заходів, зміни показників, досягнення цілей, цеху / ділянки - переможці різних змагань в «бережливого виробництва» і зростання грошових винагород активних учасників програми.
Пропагандистська частина етапу може початися відразу після появи перших вдалих змін, але основні зусилля повинні бути спрямовані на стандартизацію змін і пропаганду системи. Перша ітерація (повне коло від постановки цілей, до постановки цілей) покликана залучити до системи максимальну кількість добровільних учасників.
Надалі зусилля зміщуються в бік стандартизації та контролю, при цьому пріоритет віддається контролю.
рис 3_В ніж сіль системи безперервних улучшенійЗадача побудови системи на основі інструментів «Бережливого виробництва» має всього одне правильне рішення, це залучення в поліпшення процесів всього персоналу підприємства. Припустимо, керівник за рік здатний розробити 50 заходів поліпшують процеси, це багато і жоден робітник на таке не здатний, не ті знання, не та інформованість. Припустимо, що робочий здатний дати всього 5 заходів. Тепер подивимося на співвідношення чисельності ІТП і робочих приблизно 1 до 10. Тобто якщо кожен робочий згенерує по п'ять заходів, кількість буде цілком співвідносне.
В реальній ситуації не кожен керівник хоче і може розробляти якісь заходи і не кожне розроблене керівництвом захід приймається і підтримується робочими. Саме з цього, основні акценти в реалізації системи спрямовані саме на залучення максимальної кількості персоналу. Тут показовим є приклад одного з підприємств хімічної промисловості впустив назавжди з уваги цю обставину. Робітники не беруть участі в поліпшення, в результаті вся робота тримається на тих, хто не може відмовитися. Близько 30 співробітників - керівники середньої ланки і службовці одночасно беруть участь в роботі 40 груп по вирішенню проблем.
Такий «Кайдзен» сприймається учасниками, як каторга і велика частина заходів не доходять до логічного завершення. Колишні ентузіасти, активно «ухиляються» від участі в проект
Слідкуйте за нами в ВКонтакте. Facebook 'e і Twitter' e