Різні види альянсів, загальні проблеми для всіх альянсів та шляхи їх вирішення, управління альянсами як

Різні види альянсів

Альянси існують в різних формах. Є спільні підприємства, в яких дві або більше компанії домовляються про співпрацю заради досягнення однієї спільної мети. Є також угоди про отримання міноритарного пакета акцій, коли одна або обидві компанії отримують невелику частку в капіталі свого партнера по альянсу. У разі альянсу з перехресним володінням акцій як однієї з різновидів міноритарного володіння кожен партнер отримує рівний невеликий відсоток в капіталі один одного.

Але все частіше альянси створюються без будь-якого втручання в право володіння. Так було в альянсі між компанією Intel і японським виробником, про який йшлося вище. Існує альянс для спільного просування на ринок продукції або послуги, коли кожен партнер обслуговує окремий ринок. При аутсорсинговому альянсі фірма, яка виконує аутсорсингові завдання, насправді стає частиною організації, для якої і займається цією діяльністю. Є також варіант видачі перехресних ліцензій.

Але спільне у всіх альянсів те, що дві або кілька організацій, кожна з яких зберігає свою індивідуальність і окреме керівництво, домовляються про співпрацю в одній області. Вони погоджуються стати партнерами.

Але якщо існує так багато видів альянсів, то який із них буде більш успішним і в яких умовах? На жаль, це схоже на питання про те, який шлюб, швидше за все, буде щасливим. Відповіді на нього немає. Однак у альянсів виділяються чотири загальні риси.

По-перше, вони відрізняються від організації, побудованої на володінні. Як було сказано в одному дуже старому і відомому французькому романі, вони вступають в "небезпечну зв'язок", - при вдалому збігу обставин ці відносини неймовірно ефективні, але вкрай вразливі і легко можуть бути зруйновані.

По-друге, всі вони відчувають одні й ті ж проблеми.

По-третє, всі вони вимагають від партнерів дотримуватися однакових моделей поведінки.

І по-четверте, причому цей пункт, напевно, найголовніший, укласти альянс, як правило, дуже просто і робота в ньому буде успішною, поки ситуація складна, тобто на самих ранніх етапах. Але на відміну від компаній, в яких більшість керівників знайомі один з одним, в альянсах після досягнення успіху зазвичай починаються труднощі.

Загальні проблеми для всіх альянсів та шляхи їх вирішення

Успіх альянсу може являти собою проблему, тому що в такому випадку зазвичай стає очевидним, що у партнерів різні цілі і вони висувають до альянсу різні очікування. Поки альянс намагається домогтися успіху, партнери зазвичай діють у згоді, Їх мета - зробити альянс ефективним. Але як тільки ця мета досягнута, кожен партнер очікує отримати від успішного альянсу щось своє.

Наведу два досить типові приклади.

Перший - спільне підприємство американської та німецької хімічними компаніями, обидві з яких досить великі за розміром, але все одно не гіганти. Вони об'єдналися для того, щоб створити спільне фармацевтичне підприємство в Латинській Америці.

Для перетворення його в прибуткову справу знадобилося п'ять років наполегливої ​​праці. Протягом цього часу обидва партнери працювали в гармонії. Але як тільки підприємство стало приносити прибуток, американці захотіли знову вкласти в справу весь прибуток компанії, побудувати велику фармацевтичну фірму в Латинській Америці. З іншого боку, німцям дуже потрібні були кошти для проведення своєї дослідницької програми будинку, вони хотіли отримати з спільного підприємства якомога більше грошей, причому в найкоротші терміни.

Кілька років тривала перепалка. Вони не могли ні про що домовитися, і нарешті підприємство, колись багатообіцяючий, стало досить швидко занепадати. В кінцевому рахунку воно було ліквідовано.

Другий приклад - компанія з розробки в Південно-Східній Азії, створена на початку 1970-х років, чотирма великими банками, двома американськими і двома європейськими. Ці банки швидко зрозуміли, що Південно-Східна Азія буде розвиватися і виявиться багатим джерелом чудових інвестиційних можливостей. В даному випадку підприємство знову працювало ефективно, поки не стало успішним. Це зайняло близько чотирьох років.

До того моменту стало зрозуміло, що три з чотирьох партнерів хочуть зробити це підприємство як можна більш успішним, для чого потрібно активно розвивати комерційне банківська справа в Південно-Східній Азії, тобто вступати в пряму конкуренцію з материнськими банками.

Четвертий партнер, великий європейський банк, сам хотів зайняти міцні позиції в Південно-Східній Азії. Більш того, він вступав в цей союз в першу чергу для того, щоб вийти на ринок і набути досвіду роботи на ньому. У цьому банку були переконані, що успішне спільне підприємство перетворилося в невдячного дитину, яку треба карати, а не заохочувати або хвалити. Банк наклав вето на вхід спільного підприємства в комерційне банківська справа, що, по суті, і погубило цей альянс.

І знову-таки після кількох років лайок спільне підприємство довелося ліквідувати - якраз в той момент, коли в Південно-Східній Азії почався небувалий підйом.

Щоб альянс залишався успішним і працездатним, цю проблему потрібно передбачити заздалегідь і вирішити до того, як вона взагалі виникне. До того як партнери створять альянс, їм необхідно продумати свої цілі і мети свого дітища.

Чи хочуть вони, щоб спільне підприємство виросло в окремий, автономний бізнес? Чи згодні вони з самого початку, що йому дозволять конкурувати з одним або з усіма партнерами, а то і будуть спонукати до цього? Якщо так, то в який продукцію, послуги або ринках?

У випадку з маркетинговим альянсом, коли кожен партнер займається збутом на окремому ринку, необхідно також чітко встановити цілі. Чи стосується угоду тільки одного виду продукції або послуги? А може, якщо альянс виявиться ефективним, в угоду будуть включені і інші продукти або послуги всіх партнерів? Як слід чинити з прибутком - повертати в справу або як можна швидше розподіляти між партнерами? Чи повинно дітище розвивати власну дослідницьку програму, а може, укладати контракти на дослідження виключно з одним або обома партнерами?

При дослідному альянсі потрібно укласти угоду про те, хто отримає патент на результати досліджень. Чи буде патент належати університетському вченому, яке здійснило відкриття? Або самому університету? А може, компанії або компаніям, які фінансували дослідження?

Такі цілий і необхідно переглядати і перезатверджувати раз в декілька років, особливо якщо альянс домагається успіху. Крім того, важливо чітко уявляти собі, хто буде керувати альянсом. Незалежно від форми, в яку він виллється, альянсом потрібно керувати окремо. А люди, які будуть за це відповідати, повинні мати стимули для того, щоб прагнути до успіху.

Як випливає управляти альянсом? Можливо, для цього партнери створять спільний комітет, або один з них візьме на себе повну відповідальність?

Незалежно від своєї юридичної форми альянс повинен мати власне керівництво. Чи не комітет, тому що керівний комітет означає лише, що ніхто ні за що не відповідає.

Якщо це спільне підприємство, воно потребує власного, окремому керівництві. Ці люди, звідки б вони не приходили, є керівниками спільного підприємства і відповідають виключно за отримання результатів цього підприємства, а ефективність їх роботи оцінюється виключно за паливною ефективністю спільного підприємства.

Єдине, що ні в якому разі не можна говорити про керівника, керуючого спільним підприємством: "Джон не дуже добре справляється зі своїм завданням. Але він, безсумнівно, дотримує наші інтереси і не така вже легка здобич для наших партнерів".

Більш того, у випадку з спільним підприємством одна з найголовніших обов'язків керівництва - говорити немає партнерам, якщо керівництво вважає, що вимоги партнерів не підуть на користь спільному підприємству.

В інших альянсах обов'язки менеджменту також потрібно встановити чітко. Жінка-менеджер аутсорсингової фірми, яка виконує контракт на прибирання та обслуговування лікарні, несе відповідальність за його виконання.

Звичайно, вона хоче виконати вимоги лікарняного керівництва, адже витрати на прибирання та обслуговування становлять майже 30 відсотків бюджету звичайної лікарні, а стандарти чистоти і обслуговування тим важливіші для якісного лікування в лікарнях. Крім того, ця жінка повинна виконувати вимоги власного боса аутсорсингової фірми. Але це її робота.

При маркетинговому угоду, за якою кожен партнер продає продукцію всіх партнерів на власному ринку, в кожній компанії повинен бути людина, яка відповідає за збут в рамках всього альянсу. А може, дві компанії разом призначають людину, яка, по суті, сам по собі стає спільним підприємством. Значить, він і буде представляти собою альянс.

Наступна проблема, яку повинні вирішити всі партнери в альянсі, - які відносини будуть у материнських компаній зі своїм дітищем і з іншими партнерами. Навіть якщо спільне підприємство підпорядковується переважно одному з партнерів - наприклад, невелика андеррай-тінговая фірма в Люксембурзі, одну шосту відсотків діяльності якої отримує великий комерційний банк, - у керівництва повинен бути доступ до людини в материнській організації, який може сказати так чи "ні" , не звертаючись більше ні до кого. Найкраще, особливо у великій організації, доручити всі подібні "небезпечні зв'язки" одному з керівників вищої ланки.

Нарешті, необхідно попередньо укласти угоду про те, як будуть залагоджувати всі розбіжності. В умовах альянсу накази зверху неефективні. Найкраще, до того, як виникнуть якісь розбіжності в поглядах, домовитися про те, хто буде арбітром. Це має бути людина, відомий всім зацікавленим сторонам, якого всі поважають і рішення якого все візьмуть як остаточне.

Цей арбітр повинен мати право при розгляді спорів виходити за рамки окремого питання. Наприклад, він повинен мати можливість вирішити, яка з компаній відповідно до заздалегідь встановленої процедури може викупити іншу. Він повинен мати право рекомендувати ліквідувати спільне підприємство або виділити його в незалежну від материнських компаній фірму. Це радикальні заходи. Але саме з цієї причини звернення до такого арбітра буде сприйматися як останній засіб. Завдяки подібним домовленостям всі сторони зможуть зрозуміти, наскільки багато чого вони зможуть добитися, якщо підпорядкують свої інтереси і гординю досягненню успіху для всього альянсу.

Управління альянсами як ринковими товариствами

Працювати в альянсі складно саме тому, що в них немає боса. Вони являють собою партнерські союзи. А партнери по визначенню повинні бути рівні. Партнеру ніхто не може наказувати. Отже, секрет успішного альянсу - в тому, щоб керувати ним як ринковим товариством. В умовах нормальної організації, в якій адміністрування і контроль ґрунтуються на праві власності, менеджери починають з питання: "Як змусити наших працівників прийняти те, що, як нам здається, вони повинні робити?"

У товаристві один партнер вважає іншого клієнтом. І першим задається питання не "Що ми хочемо зробити?", А "Які цілі і завдання партнера? Що для нього цінно? Як партнер звик працювати?"

Як тільки учасники альянсу зрозуміють і приймуть це, вони зможуть працювати ефективно.

Зазвичай організації вступають в альянси по одній з п'яти причин: отримати доступ до нової, відмінною технології; домогтися синергізму між сильними сторонами двох незалежних партнерів; отримати доступ до працівників зі спеціалізованими знаннями; передати неключових напрямки діяльності фахівців; розширити географічні межі компанії.

Багато альянси на початкових стадіях працюють дуже добре, але як тільки досягають успіху, відразу ж відбувається розпад. Щоб уникнути такої долі, партнери, перш ніж створювати альянс, повинні обміркувати відповіді на чотири важливих питання: Які цілі всіх партнерів і їх альянсу? Як буде здійснюватися управління альянсом і хто буде цим займатися? Які відносини будуть створені між альянсом і всіма партнерами? Як будуть залагоджувати розбіжності?

Працювати в альянсі ризиковано і складно. Але альянси стають все більш необхідними для зростання. Традиційні засоби зростання або все більше дорожчають, або недоступні для існуючих компаній. Їм може знадобитися доступ до нових, часто абсолютно незнайомим знань, до різних людей з різними цінностями, наприклад з цінностями, звичками і способами роботи вчених, або доступ до нових територій і ринків.

Альянсами необхідно управляти як ринковими товариствами.

Если Ви помітілі помилки в тексті позначте слово та натісніть Shift + Enter