Процесна модель компанії і управління змінами

Що таке процессная модель?

Напевно багатьом з нас, хто займав чи займає керівні посади або організовував нові фірми, доводилося малювати на чистому аркуші "квадратики": організаційну структуру компанії, відділу або цеху. "Тек-с! Тут нагорі у нас Генеральний директор. Добре! Тут трохи нижче малюємо Головного Бухгалтера, а під ним ще нижче бухгалтерію з фінвідділом. Угу! А ось тут у нас буде сидіти Комерційний директор, а під ним малюємо." І т . Д.

З такої схеми завжди ясно, хто кому підпорядковується, і хто взагалі тут головний. Деякі проблеми починаються потім. Наприклад, викликає подив, чому ніяк не можуть знайти спільну мову Директор по Виробництву і Комерційний директор, один одному формально не підкоряються? Адже робимо начебто одна справа і на кінцевий результат, а вони як кішка з собакою! Тим більше послухавши кожного, ще більше заплутується: кожен по-своєму правий.

Не завжди, але дуже часто проблема полягає в недосконалості організаційної структури, що віддає перевагу адміністративному рішенню поточних питань. Власне, я нічого не хочу сказати проти цієї системи, тим більше, що в ряді випадків вона приносила більше користі, ніж шкоди. Наприклад, в армії, в великому виробництві, на транспорті. Одним словом скрізь, де потрібен був порядок і чітке дотримання нормативів, стандартів, планів та ін.

Однак, чисто адміністративна система має і великий недолік, який стає помітним в ринкових відносинах: ригідність ісопротівленіе змін. Дійсно, щоб впровадити щось нове, необхідність якого очевидна, доводиться "засилати папір на самий верх", а потім довгий болісний процес очікування прийняття рішення, виснажливі суперечки з опонентами та інше. Причому єдиний вірний спосіб домогтися бажаного: переконати в своїй безумовній правоті найголовнішого людини в організації, але при цьому нажити собі ворогів.

А час не чекає! У конкурентів вже запущена у виробництво модель кухонного комбайна з вертикальним зльотом і посадкою IV покоління, а ми все ще працює на II покоління цього комбайна (будь він не ладен: без тюнінгу, еквалайзера та ще й на гужовий тязі!) Розробляємо! Що ж робити? Так адже з ринку вилетіти недовго!

Прискорити, причому істотно, процес прийняття рішень, підвищити якість продукції, що випускається або послуг, а також чутливо і швидко реагувати на зміни потреб ринку (а куди діватися!) Може допомогти процессная модель управління. У чому її суть?

Розберемося для початку, що робить ту чи іншу структурний підрозділ. Наприклад: "виписує бланки і ордера", "виготовляє запчастини до кухонного комбайну", "продає товари" та ін. Тим самим ми визначаємо процеси. які задіяні в нашій компанії. Уявімо кожен структурний підрозділ (процес) у вигляді такої схеми:

А тепер докладно опишемо кожен процес, використовуючи поняття "Вхід", "Вихід", "Керуючі впливи" та ін. Після чого ми відразу побачимо, яку інформацію, продукти, послуги наш процес споживає на вході (і від кого) і яку інформацію, послуги, продукти і ін. виробляє на виході (і, відповідно, для кого).

Зв'яжемо воєдино всі процеси, припустимо, що у нас вийшло щось в такому роді:

Отриману схему назвемо картою бізнес-процесів і почнемо з нею працювати. Що найважливіше зрозуміти в першу чергу (і донести до всіх, хто задіяний в тому чи іншому процесі)? Що процеси повинні взаємодіяти один з одним за принципом "клієнт - виконавець" ( "замовник - підрядник") і т.п. Пам'ятайте, що набила оскому істину: "Клієнт завжди правий!". Так давайте згадаємо про неї і зараз. Уявімо, що ми сидимо всередині якогось процесу. І не важливо, що якось сусідній відділ (цех), який у нашого процесу на виході. називати "клієнтом" не прийнято (ми ж поставляємо їм свою продукцію не за гроші!). Будемо вважати, якраз протилежне. Відповідно, якщо у них є претензії до нашої роботи або пропозиції по її вдосконаленню, то це буде НАШОЇ проблемою. Зате і ми маємо право запитати по всій строгості з наших "постачальників" (процесів, Новомосковський структурних підрозділів, які у нас на вході). В цьому і полягає філософія і логіка процесного підходу до управління підприємством.

Як впроваджується процессная модель управління

Тепер коротко торкнемося технологій впровадження процесної моделі управління. Існують два підходи до вирішення цієї проблеми: революційний і еволюційний. Революційний називається реинжинирингом (в деяких випадках інжинірингом) бізнес-процесів (BPR: Business Process Reingeneering). Суть його в тому, що карта бізнес процесів малюється "з чистого аркуша". Ми сідаємо за стіл і малюємо карту бізнес-процесів без всякої оглядки на існуючу організаційну структуру: ТАК, ЯК ПОВИННО БУТИ В ІДЕАЛІ. А коли наша карта буде готова, по-революційному у впроваджуємо її на нашому підприємстві, Згоден, що на це потрібна певна мужність і залізна воля, але якщо справи йдуть все гірше і гірше, то врятувати фірму можуть тільки такі радикальні заходи, інакше - неминуче витіснення з ринку.

Більш щадний метод впровадження процесної моделі управління називається постійне вдосконалення (CI: Continious Improvement). Ми малюємо існуючу карту бізнес-процесів, а потім займаємося "розшивкою" вузьких місць. Вибір між реинжинирингом і постійним вдосконаленням здійснюється на підставі ряду критеріїв.