Практика системного підходу до винагороди персоналу

Олексій Котов, менеджер

У. Едвард Демінг, оцінюючи успіхи і невдачі найбільших світових компаній, що впроваджували нові методи управління, стверджував, що успіх на 98% було обумовлене змінами в системах винагороди.

У загальному вигляді складовими системи винагороди є:

• постійна частина оплати праці,
• змінна частина оплати праці,
• компенсаційний пакет,
• нематеріальні винагороди.

Постійна частина оплати праці включає в себе оклад і персональну надбавку і є гарантованою частиною матеріальної винагороди співробітника, що не залежить в короткостроковій перспективі від результатів його діяльності.

Мінлива частьоплати праці формується з трьох складових: премії, бонуси і оплати проектних робіт.

Розмір премії співробітника обумовлюється досягненням поставлених оперативних показників діяльності співробітника або підрозділів.

Бонус визначається за результатами досягнення довгострокових цільових показників підрозділу або співробітника.

Чим вищу посаду обіймає співробітник, ніж більш значущі завдання він вирішує, тим тривалішим є час реакції на його управлінський вплив, і тим тривалішим має бути період оцінки його результатів і нарахування бонусів. Наприклад, топ-менеджерам можуть пропонуватися довгострокові (на три-п'ять років) заохочувальні схеми, засновані на передачі пакета акцій, надання опціонів на покупку акцій і т. П.

Оплата проектної роботи формується на підставі внутрішніх договорів співробітників з внутрішнім замовником (генеральним директором, директором з розвитку та ін.).

Нематеріальними винагородами співробітника є заохочувальні заходи, які не потребують матеріальних витрат, наприклад: визнання заслуг працівника, що виражається в розміщенні його фотографії на дошці пошани, інформування громадськості про кращих працівників підприємства в ЗМІ і т. П.

При системному підході до побудови системи винагороди, що забезпечує досягнення компанією значного зростання економічних показників, необхідно забезпечити орієнтацію системи винагороди на вирішення стратегічних і тактичних цілей і завдань компанії.

Орієнтація системи винагороди на вирішення стратегічних і тактичних цілей і завдань компанії

Висока ефективність стимулювання персоналу забезпечується за рахунок побудови системи винагороди, заснованої на системі ключових показників ефективності (рис. 1).

Мал. 1. Взаємозв'язок системи цілей і оплати праці

Спрощено загальну схему трансформації цілей компанії в показники системи винагороди її співробітників можна описати таким чином:

• формується схема стратегічних та оперативних цілей компанії, наприклад, використовуючи метод Збалансованою системи показників (Balanced Scorecard) -
• мети компанії декомпозіруются на цілі і завдання підрозділів і ключових співробітників-
• для кожної цілі і завдання визначаються показники їх еффектівності-
• на основі показників ефективності співробітників і підрозділів формуються алгоритми розрахунку змінної частини заробітної плати співробітників, керівників підрозділів, топ-менеджерів.

Змінна складова оплати співробітників визначається їхнім внеском (або внеском підрозділів, в яких вони працюють) в досягнення стратегічних та оперативних цілей компанії. Саме система мотивації забезпечує орієнтацію керівників і співробітників на постійне вдосконалення системи управління з метою досягнення високої економічної ефективності бізнесу: збільшення вартості компанії, прибутку, рентабельності, скорочення витрат і т. Д.

При побудові системи винагороди рекомендується виділити дві групи підрозділів, стимулювання яких будується на різних принципах.

1. Перша група - «центри виручки» або «центри маржинальної прибутку», підрозділи, що визначають бізнес компанії, наприклад підрозділу продажів, логістики, виробництва. Ці підрозділи створюють додаткову вартість.

2. Друга група - «центри витрат», що забезпечують бізнес-підрозділу, наприклад структурні одиниці, що входять до складу фінансової дирекції, дирекції з персоналу, дирекції з інформаційних технологій, АГВ і т. П. Принципи роботи таких підрозділів схожі у всіх компаніях.

Як правило, для підрозділів першої групи змінну частину оплати праці легше зв'язати з фінансовими показниками діяльності підрозділів, легше визначити внесок підрозділу в фінансові показники компанії.

Цільові показники діяльності забезпечують підрозділів в основному визначаються нефінансовими показниками.

Премії і бонуси можуть бути індивідуальними, груповими (за ефективну роботу підрозділу або всієї компанії в цілому) або змішаними, тобто. Е. Може бути присутнім як індивідуальне, так і групове винагороду.

Дуже важливо пам'ятати, що не можна оптимізувати діяльність системи шляхом оптимізації кожного зі складових її компонентів окремо, без урахування їх взаємодії між собою. Введення показників діяльності підрозділів, відповідно до яких система винагороди співробітників буде націлена на локальну оптимізацію діяльності персоналу без урахування взаємодії підрозділів між собою і впливу їх діяльності на функціонування компанії в цілому, може завдати серйозної шкоди підприємству. Така система винагороди може призводити до конфлікту інтересів підрозділів.

Так, наприклад, встановлення для відділу логістики в якості його оціночного параметра вартості доставки однієї тонни закуповуваного сировини може призводити до збоїв у виробництві та економічних втрат, якщо в зв'язку з природними флуктуаціями в обсязі продажів потрібно періодична коригування плану виробництва і плану потреб у сировині. Необхідність термінової допоставки сировини, можливо, що вимагає більш швидкого перевізника за вищою ціною, суперечить системі винагороди відділу логістики.

Однією з можливостей запобігання конфліктів між підрозділами є призначення спільних показників ефективності - наприклад, для відділу оперативного маркетингу і відділу продажів показником ефективності є обсяг продажів. Додатковим плюсом впровадження загальних показників для підрозділів є збільшення між ними ступеня комунікацій, спрямованих на досягнення встановленого показника.

При визначенні завдань і показників ефективності підрозділів рекомендується прагнути до розумного ступеня деталізації (не дуже дрібної), в іншому випадку керівники підрозділів позбавляються можливості самостійно вибирати оптимальні рішення.

Розмір частки змінної частини матеріальної винагороди співробітника залежить від займаної ним посади. Загальна тенденція полягає в тому, що з підвищенням співробітника на посаді, зі збільшенням відповідальності його роботи, частка змінної частини його заробітної плати збільшується.

При визначенні розміру частки змінної частини оплати праці співробітників слід врахувати наступні обставини:

1. Збільшення частки змінної частини в порівнянні з постійною може призводити до збільшення загальної суми оплати праці співробітника, т. К. Змінну частину він сприймає як ризикову і, отже, вимагає «плати за ризик», т. Е. Підвищення загальної суми матеріальної винагороди .

2. З іншого боку, збільшення частки змінної частини може підвищувати ліквідність компанії, наприклад, в місяці, що відповідають сезону поганих продажів, за рахунок меншого обсягу виплачуваної винагороди.

Розглянемо кілька спрощений приклад розробки показників ефективності діяльності комерційного директора для визначення розміру його премії і бонуси.

Компанія роздрібної торгівлі має мережу офісів продажу (ОП) товарів народного споживання. Розвиток компанії здійснюється за рахунок власних коштів. Незважаючи на щорічне збільшення обсягів продажів, компанія втрачає свою частку ринку. Прибуток компанії практично не збільшується, коштів на розвиток не вистачає. Кожен департамент має своє уявлення про стратегію розвитку, відмінне від цілей власника.

Мотивація співробітників не орієнтована на управління витратами. Система винагороди департаменту продажів побудована на показнику обсягу продажів. Щомісяця комерційний директор отримує премії за виконання плану продажів, при цьому в компанії є близько 10% нерентабельних офісів продажів, а термін окупності відкриваються офісів продажів дуже великий.

В першу чергу слід сформувати систему цілей компанії і її підрозділів, засновану на цілях власників організації.

Для департаменту продажів основною метою є збільшення операційного прибутку мережі офісів продажів. Для виконання цієї мети необхідно збільшити прибутковість існуючих офісів продажів і скоротити термін окупності відкриваються. Схема цілей і завдань по збільшенню прибутку мережі офісів продажів представлена ​​на рис. 2. Пунктиром виділені ті завдання, які не входять до компетенції дирекції продажів.

Скорочення терміну окупності офісів продажів здійснюється за рахунок збільшення їх прибутковості, мінімізації витрат на відкриття та скорочення термінів введення в експлуатацію офісів продажів (з моменту укладення орендної угоди до відкриття, відвідування офісів покупцями). Для скорочення термінів введення і витрат на відкриття офісів продажів рекомендується передати в пряме управління комерційного директора підрозділ, що здійснює ремонт відкриваються офісів продажів.

Мал. 2. Система цілей департаменту продажів

Система показників ефективності діяльності департаменту продажів, відповідна стоять перед комерційним директором завданням, представлена ​​на рис. 3.

Мал. 3. Система показників департаменту продажів

В результаті була запропонована наступна схема змінної частини матеріальної винагороди комерційного директора:

1) місячна премія, що залежить від виконання плану по показнику «внесок на покриття» пов'язаних з діяльністю «старих» офісів продажів (т. Е. Тих, у яких закінчився нормативний термін виходу на самоокупність) -

2) піврічний бонус, який визначається економічним ефектом за рахунок скорочення терміну виходу офісів продажів на самоокупність у порівнянні з нормативним терміном.

У перший місяць після впровадження нової системи винагороди, вперше за останні кілька років було зафіксовано істотне перевиконання плану продажів (до 40% за деякими видами товарів).

На що особливо слід звернути увагу при розробці та впровадженні нової системи винагороди

На закінчення зазначимо основні принципи розробки нової системи винагороди.

1. Підтримка колективу. Впровадження нової системи винагороди неможливо без підтримки колективу. Мало чого можна домогтися, якщо в змінах зацікавлене тільки керівництво. Співробітники повинні повірити, що зміна системи винагороди здійснюється не з метою скорочення фонду заробітної плати підприємства, а для того, щоб забезпечити можливість більше заробляти більше працьовитим і здатним співробітникам.

2. Обережність. Для спрощення переходу до нової системи винагороди і зняття можливого напруги і недовіри персоналу рекомендується якийсь час виплачувати заробітну плату за старою схемою, а паралельно розраховувати її за новою схемою, показуючи її переваги.

3. Послідовність. Щоб уникнути виникнення недовіри співробітників до нової системи винагороди рекомендується встановлювати (і не міняти) коефіцієнти розрахунку заробітної плати на досить тривалий термін (рік і більше).

4. Об'єктивність. У розрахункових схемах заробітної плати слід використовувати тільки ті показники, які об'єктивно піддаються вимірюванню. Дані, які надходять не з бухгалтерського обліку, в тому числі нефінансові показники, повинні бути максимально достовірні. На практиці необхідність зміни системи обліку може викликати суттєві затримки впровадження системи винагороди.

5. Простота. Алгоритми розрахунку величини заробітної плати повинні бути по можливості простими, бажано, що включають не більше п'яти параметрів.

6. Колективність. Сучасні системи винагороди - складні механізми управління, що вимагають при розробці концентрації знань фахівців в різних областях діяльності компанії: управління персоналом, економіки, логістики, маркетингу, продажів, управління інвестиціями. Тому розробка системи винагороди є проектом, в якому бере участь велика кількість фахівців.