планування показників

У розділі «Планування» ми говорили про важливість метрологічної спроможності планів, без якої не можливо адекватно розподіляти роботи і контролювати поточний хід їх виконання.

Система показників, яка розробляється для кожного підрозділу, є прекрасною основою для забезпечення метрологічної спроможності планування в компанії в цілому і в кожному окремому підрозділі, тому що дозволяє задати в планах чіткі вимірні величини.

Що необхідно зробити для планування показників:

• визначити загальний вектор цілей;
• висловити ці цілі в продуктах, тобто визначити, хто і що повинен зробити для досягнення цілей;
• розподілити роботи по відповідним функціональним підрозділам;
• розрахувати кількість продуктів, які зробить підрозділи, це і будуть цільові показники.

І так, вироблені продукти в підрозділах по всьому спектру робіт для досягнення вектора цілей компанії висловлюють в показниках діяльності, для цього необхідно розрахувати, скільки і якого товару має бути здійснене в планований період для досягнення мети.

Отримані значення, в результаті проведених розрахунків - є планово-цільовими для відповідних відділень і відділів.

В процесі діяльності керівники управляють своїми відділеннями і протікають в них бізнес процесами таким чином, що б показники діяльності відповідали планові або перебували в межах допуску [1].

Розглянутий вище алгоритм, є спрощеним випадком, в ситуації, коли функціонал підрозділів залишається постійним і продуктова лінійка кожного підрозділу незмінна, тобто це ситуація поточної звичної роботи.

Якщо досягнення будь-яких приватних цілей в векторі цілей вимагає організації нових робіт і виробництва нових продуктів в підрозділах, то в систему показників повинні бути включені аспекти визначають стан системи, - формування нових постів, запуск нового обладнання і т.д.

Розглянемо планування показників на прикладі:

Виходячи з мети визначаємо, які види робіт повинні виконуватися в підрозділі для досягнення поставленої мети. Потім, використовуючи оргсхему. визначаємо наявність в структурі підрозділу функціональних відділень, в обов'язки (функції), яких включені певні нами види робіт. Якщо такі функції в оргсхеми не передбачені, то необхідно скорегувати оргсхему і внести відповідний функціонал, це можуть бути додаткові обов'язки вже існуючих структурних одиниць або створення нових під конкретні види діяльності.

Наприклад. може бути створений відділ в комерційному відділенні - відділ біо-туалетів, а в виробничому створена - служба обслуговування біо-туалетів.

Скорегувавши організаційну структуру підрозділу, необхідно визначити які продуті повинні проводитися у відповідних відділеннях і відділах, для досягнення мети. Після цього проводиться розрахунок необхідної кількості продуктів і отримані дані заносяться в показники діяльності відділень і відділів.

Наприклад. продукт відділу біо-туалетів - укладені договори, показник - кількість укладених договорів 120 штук; продукт відділу МТС - закуплені біо-туалети, показник - кількість біо-туалетів 135 штук; продукт служби обслуговування біо-туалетів - доставлені на місце установки біо-туалети, показник 120 штук (15 штук резерв).

Діяльність з виробництва продуктів в відділеннях відбивається в планується у відповідних календарних планах на кожну планову дату маючи своє числове значення показника.

Контроль плану дозволяє дізнатися, наскільки підрозділ просунулося або реалізувало поставлену мету на певну дату.