Підприємство як бізнес-система

В основі стратегічного менеджменту лежить уявлення про підприємство як про єдину цілісну систему, що має певну внутрішню організацію. У загальному випадку під системою розуміють сукупність взаємопов'язаних елементів, призначену для досягнення певних цілей. Під виробничою системою розуміють обособившуюся в результаті суспільного розподілу праці частина виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольняти ті чи інші суспільні потреби за допомогою вироблених цією системою товарів або послуг. Галузь при цьому слід розглядати як сукупність виробничих систем, які виробляють однотипну продукцію і змагаються між собою на галузевому ринку.

Виробнича система організаційно виступає як підприємство, фірма, компанія, концерн або будь-яка інша господарська структура, що є самостійною стратегічної одиницею в сфері бізнесу. По суті - це група людей, які працюють разом для досягнення цілей організації. Визначальним критерієм ефективної роботи будь-якого комерційного підприємства є отримання прибутку. З урахуванням цього в зарубіжній практиці зазвичай при дослідженнях подібних систем використовується узагальнюючий термін «бізнес-структура» або «бізнес-система» (business unit). В якості стратегічних одиниць можуть бути виділені також внутрішньофірмові підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного з головних виробів фірми або які відповідають за певний вид діяльності, тобто за відокремлену частину бізнесу в одному або декількох сегментах цільового ринку.

Традиційний підхід до управління розглядав підприємство як «закриту» систему, що працює в умовах відносної стабільності. При цьому ефективність його діяльності визначалася в першу чергу вмінням ефективно використовувати всі види ресурсів, раціонально організувати і знижувати витрати виробництва. Вплив зовнішнього середовища враховувалося як незначне.

Сучасна парадигма управління розглядає підприємство як відкриту виробничу систему. Створення цієї системи обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію або послуги з боку споживачів. Основні причини успіху лежать не стільки всередині, скільки поза нею. Успіх підприємства залежить від того, наскільки воно має стійкість і чи здатне вдало вписується в зовнішнє середовище і пристосуватися до неї. Організаційні механізми повинні вміти спрогнозувати і оцінювати всі можливі ситуації, пристосовуватися до знову виникаючих проблем і виробляти необхідні управлінські рішення, забезпечуючи оптимальний маневр у розподілі ресурсів для виживання і розвитку.

Стратегічний менеджмент розглядає бізнес-систему як цілісне безліч елементів. При цьому виходять з того, що ціле має нові інтегративними властивостями, що виникають в результаті взаємодії окремих елементів, і що ці властивості зберігаються при певних умовах. Сукупність елементів (елементарних носіїв якості системи) утворюють підсистему. Необхідну цілісність відокремленої бізнес-системі надає її структура, яка і визначає її стійкі властивості і характеристики. Ієрархічні рівні бізнес-системи і їх визначальні характеристики представлені на рис. 1.

На підприємстві в якості підсистем виступають великі функціональні підрозділи (служби, відділи), а в якості елементів групи, окремі виконавці. Кожна з підсистем має свої властивості, перекриває певні функції і має меншу стійкістю, ніж бізнес-система в цілому, що дозволяє останньої швидко адаптуватися до змін зовнішніх умов.

Підсистеми можуть створюватися або ліквідуватися в залежності від змін цільової орієнтації системи або загальної стратегії. Елементи бізнес-системи являють собою структурні складові, кожна з яких вирішує цілком конкретну виробничу задачу. Вони мають найбільшу динамічністю. Система повинна передбачати можливість резервування їх діяльності та швидкої заміни в разі потреби, наприклад, при різкій зміні кон'юнктури ринку або під дією форс-мажорних обставин.

Будь-яка бізнес-система функціонує в умовах зовнішнього впливу. Зовнішнє середовище слід розглядати як сукупність факторів, умов, сил і суб'єктів, які впливають на діяльність підприємства ззовні і формують ринкову ситуацію. Більшість з них не може безпосередньо впливати на бізнес-систему. Основні компоненти, що утворюють зовнішнє середовище, мають неоднакове значення для її функціонування. Умови середовища, без яких дана система не може функціонувати і розвиватися, є для неї суттєвими (необхідними); всі інші умови є супутніми.

Завдання менеджменту компанії - знайти компроміс при зіткненні інтересів цих груп при безумовному дотриманні етичних і моральних норм в сфері бізнесу і з урахуванням обмежень, що накладаються системою регулювання на міжнародному та державному рівні.

Функціонування будь-який бізнес-системи відбувається в умовах зіткнення інтересів різних груп, як поза, так і всередині підприємства, серед яких можна виділити наступні (табл. 1):

Інтереси різних груп при функціонуванні підприємства

Розширення частки на цільовому ринку, забезпечення виживання

Підприємство повинно бути пристосоване до тривалого задоволенню споживчого попиту і мати можливість швидкої адаптації до тих змін, які можуть відбутися в прогнозований період не тільки у внутрішній, але і в зовнішньому середовищі. Зміна ринкової ситуації вимагає своєчасної зміни стратегії, перебудови організаційної структури та корпоративної культури (прагнення до впровадження інновацій, готовності до ризику, орієнтація на ініціативу і підприємливість і т.п.).

Якщо розглядати підприємство як виробничу систему, пристосовану до задоволення суспільних потреб, то його можна концептуально представити у вигляді «чорного ящика». Внутрішнє середовище бізнес-системи на відміну від зовнішнього середовища є підконтрольною керівництву. Як видно з рис. 2, на його вхід подаються ресурси, а на виході після відповідного перетворення створюються необхідні суспільству товари або послуги. Саме наявність достатнього ресурсного потенціалу (наявність всіх видів ресурсів, їх цілісність і достатність) визначає можливість досягнення підприємством поставлених завдань.

Ресурси, необхідні для діяльності авіапідприємства, традиційно поділяють на такі основні види:

Матеріальні ресурси враховують структуру основних фондів і оборотних коштів підприємства, особливості використовуваного обладнання. До цієї ж групи часто відносять технологічні ресурси (сучасні технології, втілені в життя нові ідеї та наукові розробки).

Фінансові ресурси крім реальних фінансових коштів враховують також стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній, спонсорську підтримку і т.п.

Інформаційні ресурси в умовах ринкової економіки набувають особливої ​​значущості. Уміння отримати достовірну інформацію про стан зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку, організація збору та обробки інформації, входження в міжнародні бази даних, забезпечення конфіденційності інформації, способи її статистичної обробки і т.п. багато в чому визначають конкурентоспроможний потенціал підприємства і його виживання в ринкових умовах.

Деякі дослідники до складу ресурсного потенціалу бізнес-системи іноді включають природні (просторові) ресурси. сформованими незалежно від землі і екологічних обмежень враховують параметри виробничих приміщень, особливості територіального розташування, природно-кліматичні чинники, систему комунікацій, ступінь розвиненості наземної інфраструктури і т.п.

Зарубіжні підходи до оцінки ресурсного потенціалу підприємства в цілому відповідають вищевикладеним. У США в його склад включають такі складові (комплекc 5М):

У зарубіжній практиці нерідко в якості одного з основних ресурсів розглядають час.

Раціональний розподіл обмеженого ресурсного потенціалу підприємства за різними напрямками діяльності є однією з найважливіших задач стратегічного управління. Цей розподіл здійснюється з урахуванням цільової орієнтації бізнес-системи і потреб ринку.

Стратегія поведінки підприємства у ринку залежить від його стратегічного потенціалу та рівня конкурентоспроможності. Стратегічний потенціал будь-якого підприємства - це сукупність ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових, інформаційних), наявних в його розпорядженні, і здатність керівництва підприємства використовувати ці ресурси оптимальним чином для досягнення поставлених цілей і забезпечення ефективного розвитку.

У поняття стратегічного потенціалу підприємства в якості основних складових крім ресурсів включають «інтелект кадрового потенціалу» і корпоративну культуру, завдяки яким на підприємстві реалізується «ефективний менеджмент». Однак, «якщо у вас немає надійної команди, - пише Лі Якокка, - то з решти факторів мало що вдається зробити». Йому вторить П.Дракера: «Ера одну людину закінчилася. Одноосібне вище керівництво - головне гальмо в розвитку бізнесу. Керуючий фірмою повинен стати «творцем команди», а не «контролером, що стояв над людьми». Ефективність будь-який бізнес-системи залежить в значній мірі від рівня професійної компетентності керівників вищої ланки управління, від їх інтуїції, інтелектуального розвитку та здібностей творчо підійти до вирішення поставлених завдань з урахуванням наявного ресурсного потенціалу та правильно спрогнозованої ринкової ситуації. Нерідко стратегія може формуватися однієї сильною особистістю, його баченням напрямів стратегічного розвитку. Багато хто вважає що, «підприємство - це довга тінь свого керівника».

Стратегічний потенціал підприємства реалізується в конкурентній боротьбі на ринку. Ціна компанії на ринку - «гудвіл» (її репутація, міжнародний рейтинг) оцінюється не тільки її ресурсним потенціалом, але і правильністю обраної організаційної структури, довгостроковою стратегією, інвестиційними можливостями, інноваційними здібностями і деякими іншими складовими.

Таким чином, конкурентоспроможність підприємства як бізнес-системи - це порівняльна характеристика його потенціалу по відношенню до інших фірм-конкурентів, що містить комплексну оцінку його найважливіших параметрів щодо будь-яких обраних стандартів, прийнятих за нормативи або еталон. Конкурентоспроможність не є іманентною (внутрішнім) якістю фірми. Це означає, що вона може бути виявлена ​​тільки в порівнянні - в масштабах країни, регіону або всього світового ринку.

У міжнародній практиці в якості таких стандартів приймаються наступні рівні:

· Світового лідерства (показники, що характеризують конкретні результати діяльності провідних галузевих підприємств світу);

· Міжнародного стандарту (середній рівень нормативних показників, отриманих експертним шляхом, вихід на який означає висунення підприємства в число еталонних на міжнародному ринку. Як правило, саме такі підприємства вибираються як випереджаючі суперники для «молодих» підприємств, які прагнуть закріпитися на світовому ринку);

· Країнового лідерства (показники, що характеризують конкретні результати діяльності підприємств - галузевих лідерів країни);

· Галузевого стандарту країни (осредненние показники конкурентоспроможності провідних галузевих підприємств країни, певні експертним шляхом в якості нормативних для певного періоду розвитку країни);

· Порогового рівня (за яким підприємство стає по даному показнику неконкурентоспроможним на тому чи іншому регіональному ринку).

Розробляючи стратегію, кожна бізнес-система вибирає ту «планку», яку вона може з певною часткою ризику подолати до певного моменту часу. У бізнесі протипоказані як амбіції, так і зайва скромність. Орієнтація підприємства на певний рівень конкурентоспроможності дозволяє отримати додатковий ефект за рахунок збалансованого і гармонійного розвитку її сумарного потенціалу.

Кожному з розглянутих галузевих рівнів конкурентоспроможності відповідає певний набір конкурентних показників, за допомогою яких будується матриця конкурентоспроможності підприємства. У цій матриці відображаються відносні величини вибраних показників і їх процентно-бальний вираз.

Підприємство як об'єкт стратегічного управління повинно володіти рядом особливостей:

· Здатність до адаптації, можливість швидко пристосуватися до змін стану зовнішнього середовища, навіть при наявності негативних тенденцій;

· Можливість гнучко змінювати організаційну структуру і коригувати раніше обрану стратегію;

· Наявність резервів і «граничних можливостей» для виживання, визначених наявними ресурсним потенціалом;

· Корпоративна культура, що дозволяє забезпечити адекватну реакцію персоналу на зміну зовнішніх умов.

Підвищити стійкість підприємства як бізнес-системи, забезпечити її зовнішню і внутрішню гнучкість і здатність до швидкої адаптації дозволяє застосування концепції синергізму.

Синергія (synergy) - це виникнення зв'язків, які при спільних діях незалежних елементів системи забезпечують збільшення загального ефекту до величини, більшої, ніж сума ефектів цих же елементів, що діють незалежно. Перевага синергізму в жартівливій формі визначається як «2 + 2 = 5». Синергетичний ефект, яким би потенційно великим він не був, не з'явиться сам по собі, його потрібно виявляти, витягувати і враховувати при стратегічному плануванні. Формування синергетичних зв'язків можливо лише при наявності чіткої координації взаємодії між підсистемами і структурними елементами як по вертикалі, так і по горизонталі.

Чим вище очікувана нестабільність зовнішнього середовища, ніж більш жорстка конкуренція на ринку, тим більшого значення набуває концепція синергізму для забезпечення виживання і розвитку бізнес-системи. Необхідно пам'ятати, що стратегія співробітництва сприяє успіху, стратегія індивідуальних вигод завжди призводить до краху. Ф.М. Достоєвський писав: «Щоб розумно діяти, одного розуму недостатньо». Йому вторить Резерфорд, який в критичний момент виступає перед своїми колегами із закликом: «У нас зараз грошей немає, давайте думати разом».

Слід зазначити, однак, що синергетичний ефект є складним явищем, і його отримання залежить від успішного поєднання багатьох різних елементів в стратегії. Джерелом синергізму є трудові ресурси бізнес-системи, наявність систем мотивації і корпоративної культури, мобілізуючих персонал підприємства на досягнення обраних цілей. Упущення хоча б одного з цих елементів або їх частини може виключити можливість досягнення такого ефекту. Більш того, в результаті неграмотно розробленої стратегії або провалів на етапі її реалізації може з'явитися негативний синергетичний ефект, тобто може виявитися, що: «2 + 2 <4».

Кожне підприємство унікальне. тому не існує ідеальної, єдиної концепції стратегічного управління, яка застосовується на всі випадки життя. Головна вимога - досягти реальних відчутних переваг перед конкурентами в довгостроковій перспективі, вміння знайти спосіб вирішити проблему споживача найкращим чином. Підприємство як бізнес-система має знайти свою власну модель управління, яка залежить від його розмірів, територіально-географічного положення, виду послуг, що надаються, стану загальногосподарської кон'юнктури і особливостей того середовища, в якій воно діє. Пошук оптимальної моделі стратегічного управління для кожного конкретного підприємства - процес творчий і безперервний. У нього повинен бути залучений весь колектив.