Як компанії переманюють співробітників у конкурентів

голова правління «Банку розрахунків і заощаджень»

У банках найчастіше переманюють фахівців по роботі з клієнтами та керівників додаткових офісів. На другому місці - фахівці з валютного контролю, фінансового моніторингу, кредитами, юристи та айтішники. Правда, сьогодні, коли у банків все частіше відкликають ліцензії, бажання у фахівців перейти в інший банк поменшало: невідомо, що з новим роботодавцем буде через півроку. Наприклад, від нас в інший банк пішов керівник одного з контрольних управлінь - за півроку до відкликання у нього ліцензії. Ми цього хлопця попереджали, що там діла не дуже хороші. Він сказав, мовляв, мені запропонували кращі умови по зарплаті і цікавішу роботу. Після відкликання ліцензії у банку він попросився назад. Але ми його не взяли, тому що вже знайшли хорошого фахівця на його місце.

У нас великий досвід залучення клієнтських менеджерів з великих банків, які втомилися від бюрократії і низьку ефективність: більшу частину робочого часу їм доводилося витрачати на звіти. У нас вони можуть заробити більше, тому що процентна частина зарплати обмежена тільки їх бажанням і здібностями.

До нас, середнього за розміром банку, рядові співробітники в основному переходять від конкурентів такого ж рівня, тому що зарплати на нетопових позиціях у нас вище. Наприклад, середній заробіток операціоніста 50-70 тисяч проти 30-40 тисяч в держбанках. Але топ-менеджери з середніх приватних банків із задоволенням приймають пропозиції від великих банків з державною участю. Зайнявши там навіть посаду керівника управління, вони роблять відмінний хід у своїй кар'єрі.

генеральний директор сервісу доставки їжі Obed.ru

Коли поріг входу в професію високий, простіше переманити співробітника, ніж ростити його в компанії. В основному це відноситься до вузьких спеціальностей, таким як інженери, програмісти, дизайнери. Тут потрібна кваліфікація та спеціальні знання. Вивчити з нуля їх, звичайно, можна, але це не буде коштувати вкладених коштів, тому особливого сенсу в цьому немає.

директор по персоналу IT-компанії «SAS Україна / СНД»

Ми не застосовуємо агресивну політику по залученню кадрів, не намагаємося продати себе і переконати затребуваних фахівців перейти до нас, пропонуючи головним чином завищений рівень компенсації. Ми себе не нав'язуємо і нікого не переслідуємо.

Але буває, що рекрутингові агентства, з якими ми співпрацюємо, самостійно виходять на цікавих для нас затребуваних професіоналів, і ми готові розглядати таких кандидатів і платити за такі послуги. Це має сенс, коли в компанії немає певної експертизи і немає швидкої можливості виростити власного фахівця.

виконавчий директор процессинговой компанії Uniteller

Переманювати фахівців у конкурентів має сенс тільки в разі, якщо потрібно швидко освоїти якусь нову нішу. Тут потрібен керівник напрямку або ціла команда співробітників зі спеціальними навичками та компетенціями, щоб швидко налагодити робочий процес. В інших ситуаціях розумніше і економічніше буде підвищити кваліфікацію вже наявного персоналу або навчити здатного людини без досвіду.

Професіонал на те і професіонал, що вже працевлаштований на перспективному місці, отже, залучити його можна тільки більш перспективним пропозицією, можливістю отримати унікальний досвід або значно вищою зарплатою. Запрошуючи співробітника конкурентів, потрібно бути готовими розщедритися і платити мінімум в 1,5-2 рази більше «ринкової ціни». Крім фінансових витрат можна зіткнутися з капризами і своенравием працівника, самооцінка якого, як правило, різко підскакує після пропозиції перейти в іншу компанію. І, до речі, з залученими співробітниками потрібно бути насторожі в майбутньому, оскільки якщо вони один раз «зрадили» роботодавця (на професіонала зазвичай всюди розраховують), то зможуть зробити це і вдруге.

У нас було кілька випадків, коли ми переманювали співробітників з інших компаній, в основному фахівців з продажу. Один досвід був невдалим: ми запропонували фахівцеві більш високу посаду в нашій компанії за приблизно ті ж гроші. У підсумку ми витратили час, а працівник просто вибив підвищення у свого керівництва і не перейшов до нас. Але були і частково вдалі досліди. Наприклад, запросили фахівця з іншої компанії для розвитку одного з напрямків. І все дійсно вийшло: то напрямок стало одним з найуспішніших. Цей фахівець пропрацював у нас два роки, а потім пішов на більш вигідне місце.

Хантінг більшою мірою відноситься до топ-менеджменту і нестандартним позиціях, на які складно знайти персонал у відкритому доступі. Зараз ми відчуваємо потребу в хороших мобільних розробників - шукаємо їх по всіх фронтах.

Але якщо ж ми маємо в своєму розпорядженні часом і нам потрібні рядові фахівці, ми виразно націлені на вирощування їх усередині. Це підвищує мотивацію команди, дає можливість зростання і в цілому сприяє розвитку бізнесу.

HR-директор оператора Yota

Діалог з співробітниками інших компаній, які розглядають пропозиції про зміну роботи, теж можна віднести до «переманювання». Тих, хто сумнівається людей досить багато, і ми їх схиляємо до переходу до нас.

Цікавий випадок стався півтора роки тому. Ми зв'язалися з людиною, який вже мав досвід спілкування з Yota і проходив співбесіду. Але тоді він не отримав зворотного зв'язку і був налаштований скептично. Пропозиції про роботу він не розглядав, тому що очікував підвищення. Наш HR уважно вислухав кандидата, прояснив минулу ситуацію і правильно виявив його мотивацію. У цьому питанні найважливіше знайти точки дотику і зацікавити. Того фахівця залучили масштаби технічної задачі, можливість експериментувати, використовувати передові технології і розвивати менеджерські навички. За підсумками спілкування він зробив вибір на користь Yota, і ми чекали два місяці, поки він завершить справи на попередньому місці роботи і стане частиною нашої команди.