Довіра як ключова цінність сучасної організації

Фелікс Тінкчян, начальник відділу підбору та розвитку персоналу МЕСІ

"Практично кожна трансакція містить в собі елемент довіри. Майже будь-яку проблему можна пояснити браком довіри".

Будь-яка організація, будь то транснаціональна корпорація, вуз або невелика хлібопекарня, будується на стосунках між колегами, між підлеглими і керівництвом, між співробітниками і клієнтами або діловими партнерами. Без довіри ці відношення не будуть продуктивними. Наприклад, якщо люди не довіряють своєму начальству, як вам здається, вони з готовністю і ентузіазмом візьмуть ініціативу зверху по впровадженню електронного навчання? Навряд чи, в результаті компанія втратить значні суми і ресурси, але очікуваний ефект не буде досягнутий.

Саме тому ми вирішили поговорити про довіру як про ключовий цінності сучасної організації.

Останні десятиріччя відзначаються періодичними кризами систем управління всіх рівнів. від політичного і державного до виробничого і приватних підприємців. Руйнуються супердержави, банкрутують транснаціональні корпорації, а невеликі сімейні виробництва йдуть в історію під тиском "азіатських монстрів".

криза цінностей

Антон Чехов сказав: "Людина є те, у що він вірить". Якщо менеджер з продажу вірить в те, що продаж - суть обман, то він починає будувати відносини з покупцями на основі обману. Якщо головною цінністю компанії стає отримання якомога більшої кількості грошей "тут і зараз", то всі відносини в цій організації будуть будуватися на миттєву вигоду, поточної економії і ризикованих підприємствах.

Сергій Голубицький, "Тріумф мертвого Левіафана, Фінансово-економічний роман про компанії Енрон"

Найяскравіше це втілилося в систему введеної Скіллінг "оцінки досягнень" (performance review).

Співробітникам компанії пропонувалося оцінити трудове завзяття товаришів по службі, в результаті чого 15% "найбільш недбайливих" щорічно звільняли з Енрона. Співробітники зріли в корінь, тому відразу охрестили процедуру - "по ранжиру і під зад" (rank and yank). Ясна річ, що в подібних обставинах кожен був сам за себе, тому пишним цвітом зацвіло стукацтво, нашіптування, підкилимна гризня, сколачивание короткочасних стратегічних блоків та інші принади комунального буття. Як зізнався один колишній службовець Енрона: "Все встромляли ножі один одному в спини".

У тісній упряжці з "оцінкою досягнень" йшла розроблена Скіллінг система заохочень. У ній дух колективізації був взагалі викоренений як клас. Вищим досягненням вважалося особисто "нарити контракт" (get a deal). За це покладалися величезні бонуси і просування по службовій драбині. На думку одного старожили компанії, такий підхід шкодив довгостроковим перспективам Енрона: "Все відразу втрачали з поля зору загальну картину і замість цього з усіх сил намагалися проштовхнути свою позицію, навіть якщо вона була нікчемною. Ті, хто працював в Дабхол (електростанція Енрона в Індії - С.Г.), отримали соковиті премії, тому що вони знайшли контракт і довели його до кінця. Правда, два роки по тому вся ця угода пішла коту під хвіст, однак система не робила різниці між тимчасовими і довгостроковими цінностями ".

У більшості ситуацій системної кризи великих компаній ми можемо спостерігати кризу ціннісних орієнтацій. Як бути, якщо те, у що ми вірили ще вчора, сьогодні оголошується неефективним, хибним, дурним? Усвідомлення власної неефективності є однаково болючим подією, як для співробітників, так і для керівництва. Характерним виходом з цього травмуючого стану стають різні паліативи і тактичний відхід від наявних проблем.

Оцінити і поділитися