Дефіцит - як його вважати і контролювати

Дефіцит - це термінова потреба в позиції, якої немає у вас на складі. Ситуація ця призводить до легко прораховується витрат. І, якщо у перепродують компаній це виливається у втрату від недоотриманого прибутку, то у виробничих компаній може стати причиною простою потужностей, що загрожує відчутно бо льшим втратами. Крім цього, в обох типах компаній ситуація регулярного значного дефіциту може привести до втрати частини клієнтів. Але, незважаючи на всі ці можливі негативні наслідки дефіциту, дуже багато компаній - не тільки не управляють дефіцитом, але навіть не вважають його.

Як отримувати дані про дефіцит.

Є чотири найбільш поширених варіанти отримання в компаніях даних про дефіцит.

То який же дефіцит?

Якщо ви тільки що зупинилися в подиві на слові «розрахунок» з питанням, а чотири методики чого ми тоді розглядали до цього, то поясню на прикладі. «Дефіцит в мільйон рублів - це багато?» - Для деяких компаній - це більше їх обороту, а на тлі десятків мільярдів рублів, такий дефіцит втрачається в статистичної похибки. Тобто, щоб розуміти всю критичність ситуації треба оперувати абсолютними значеннями, які нам ще знадобляться для фінансового обґрунтування додаткових витрат на боротьбу з дефіцитом. Для оцінки ж дефіциту і його динаміки треба використовувати відносні значення - тобто той же дефіцит, але виражений в процентах. І ось тут виникає питання, а у відсотках від чого? І тут теж є варіанти: в концепції ТУЗ - Тотального Управління Запасами - ці варіанти прийнято називати типами або порядками дефіциту.

Перший тип - найпростіший: коли ми вважаємо кількість індикаторів дефіциту на складі - вичерков - тобто не повністю виконаних відвантажень зі складу через відсутність там потрібного товару, після чого ділимо цю кількість на загальну кількість заявок, які надійшли на склад. Однак при всій простоті даної методики її намагаються не застосовувати. По-перше, в такому випадку ніяк не відрізняються один від одного ситуації, коли ми відвантажили на мільйон і викреслили на тисячу, і навпаки, коли ми викреслили на мільйон і відвантажили на тисячу. По-друге, у співробітників з'являється можливість фіктивного зменшення дефіциту за рахунок розбивки заявок на кілька документів для «різних» складських ділянок, що збільшує кількість «успішно» виконаних відвантажень. Хоча для запобігання таких махінацій допомагає варіація даної методики, заснована на розрахунку дефіциту вже не за кількістю документів, а виходячи з кількості викреслених рядків в цих документах по відношенню до загальної кількості рядків у всіх заявках. Цю методику розрахунку застосовують на ділянках з однотипною продукцією і приблизно однаковими за обсягом замовлення внутрішніми або зовнішніми клієнтами.
Другий тип - найпоширеніший. Таку популярність він здобув завдяки тому, що висвічує дефіцит з найважливішою для вищого керівництва і власників компанії точки зору - фінансової! А саме - дає оцінку відсотка недоотриманої через дефіцит виручки компанії. Розрахунок здійснюється за такою формулою:

відсоток дефіциту = сума дефіциту / (сума дефіциту + сума продажів). де:

сума дефіциту виходить одним з чотирьох розглянутих вище способів.

Третій тип - це поєднання перших двох. Ми оцінюємо суму заявок, не забезпечених в повному обсязі, і ділимо їх на суму всіх заявок. Таку модифікацію розрахунку дефіциту використовують при розрахунку втрат на постачання в роздрібні мережі, які виставляють серйозні штрафи за недопоставки. З тієї ж причини цю модифікацію використовують на деяких виробництвах - в такому випадку, штраф виявляється неявним, але в разі простою виробничих потужностей через брак однієї єдиної деталі, це цілком виправдано.

Боротьба з дефіцитом.

Після того, як дані про дефіцит зібрані, і зведені в потрібній формулою, зазвичай завжди постає питання, як зробити так, щоб він став менше. Можна, звичайно директивно зобов'язати якого-небудь співробітника відповідати своєю зарплатою за дефіцит, що перевищує певні норми, але як показує практика, підприємство в таких випадках втрачає набагато більше, ніж співробітник. Та й закладка всього і побільше. відводячи від дефіциту, штовхає нас в іншу крайність, яка чревата списаннями по терміну придатності, тривалої заморожуванням коштів, неліквідами і збільшенням витрат на зберігання. Взагалі, завжди краще працювати з причиною, а не наслідком, сам же дефіцит - це завжди неприємне наслідок, тому будемо формулювати рішення саме для причин дефіциту, які зазвичай бувають такі.

Фіктивні резерви. У вас на складі залишається мала кількість з якоїсь позиції, але в принципі, його має вистачити до приходу наступної поставки. І раптом, хтось із спритних співробітників резервує все, що залишився кількість під себе, щоб потім в будь-якому разі не відчувати дефіциту по цій позиції, хоча, можливо, йому вона і не знадобиться до самого моменту приходу наступної поставки. При цьому всі інші співробітники змушені відчувати реальний дефіцит, в разі якщо їм знадобиться ця позиція, так як вони її зі складу взяти не зможуть - вона зарезервована.

Рішення: введення відповідальності для співробітників, які довгий час не використовують свої резерви і автоматичне зняття з резерву, якщо він не реалізований після певного часу.

Велика потреба. У вас лежить запас ще на два тижні, чергове замовлення вже зроблений, і прибуде на склад через 3-4 дня. Начебто для паніки причин немає, але, раптом, у кого-то з внутрішніх або зовнішніх клієнтів виникає гостра потреба у великому обсязі по цій позиції, і він скуповує весь запас по ній.

Рішення: намагатися відвантажувати великі обсяги - під додатковий заявку-замовлення у постачальника для цього клієнта. Зовнішнім клієнтам за попереднє замовлення можна навіть додаткову знижку давати - в будь-якому випадку, для компанії це вийде дешевше, ніж зберігати такий обсяг довгий час на складі, а потім ще й з дефіцитом залишитися. У разі якщо клієнт хоче отримати весь свій велике замовлення тут і зараз, то спілкуватися з ним на предмет поступової поставки в процесі приходу цієї продукції до вас на склад. Швидше за все, технологічні процеси все одно не дозволять йому використовувати весь придбаний обсяг по позиції, і він - такий, тільки щоб заощадити на доставці і отримати максимальну знижку. Тому можна фіксувати ціни і обіцяти безкоштовну доставку, головне - домовитися про те, що прямо зараз буде тільки часткова відвантаження, а друга частина буде доставлена йому безкоштовно вже після приходу наступної партії.

Відсутність перевірених постачальників. Часто причиною великого затяжного дефіциту стає банкрутство основного постачальника, який раптом виявляється єдиним і неповторним. Судомні пошуки заміни, нагальні переговори, і перші поставки, які нерідко виявляються - «першим млинцем», не поліпшують ситуацію з, і так вже давно порожнім складом. Чи не такою страшною ситуацією, але теж приводить до суттєвого дефіциту може стати затримка приходу на склад конкретної поставки. Причиною може виявитися: і довга митниця, і втрата в дорозі, і ще щось - в будь-якому випадку компанія має потребу в наявності по кожній позиції постачальника поблизу, який хай і не за найкращими цінами забезпечить її всім необхідним до приходу вже основний поставки від основного постачальника.

Рішення: створення реєстру перевірених постачальників, в якому для кожної закуповуваної товарної групи повинні бути проставлені:

· Постачальник для заміни основного, якщо з ним щось трапиться;

· Постачальник для перехоплення, якщо буде затримка поставки від основного постачальника.

Як цього постачальника для перехоплення може виступати будь-яка компанія, яка перебуває по близькості - навіть прямий конкурент компанії.

Нереальні терміни поставки. Ви можете оцінювати дефіцит - не тільки по компанії в цілому або для конкретних позицій, але і в розрізі постачальників, філій, співробітників, які відповідають за постачання цих позицій. І якщо по якомусь із постачальників регулярно виявляється дефіцит, то, скоріше за все, замовлення до нього здійснюється занадто пізно. В результаті до моменту, коли приходить товар - постійно наступає дефіцит.

Рішення: розрахунок реальних термінів поставки через різницю між датою формування замовлення постачальнику і датою поставки продукції на склад, щоб починати замовлення виходячи з цього реального значення.

Помилки при закупівлі. Так чи інакше, але всі люди помиляються, - не виняток і співробітники відділу закупівель. Як то кажуть, якщо «у кожного лікаря є своє кладовище», то у кожного постачальника - є свій «зайвий нулик». З точки зору дефіциту помилкою може бути неадекватно маленький замовлення, або переплутана позиція, якої довіку стільки багато не знадобиться, а по тій позиції, яку в результаті не закупив - буде жорсткий дефіцит.

Рішення: регламентація і автоматизація бізнес-процесу постачання. Крім очевидного виграшу від зменшення кількості помилок, а значить і виникає через них дефіциту, автоматизація дозволяє прискорити виконання багатьох робіт і вивести рішення багатьох логістичних завдань на якісно інший рівень точності.

Нестача грошей. Поширена ситуація, коли успішна швидко зростаюча компанія, постійно відчуває дефіцит грошей, а значить і продукції, яку вона не може купити.

Рішення: допомогти може тільки чітке фінансове планування, по крайней мере, стратегічних рішень про значне збільшення асортименту або великих витратах, які швидко не повернуться в компанію. Мета - не допустити розриви в ліквідності компанії, які можуть привести до дефіциту і як наслідок «надриву зростання», який нерідко закінчується банкрутством ще недавно такий успішної компанії.

Дефіцит - не так складно вважати, по крайней мере, в першому наближенні. Ефект же від його зниження - відчувається миттєво в виручці компанії. Тому підприємства, які почали чітко вважати дефіцит, і намагаються керувати ним - вже зараз рідше відчувають дефіцит в продукції і заробляють на тому ж ринку більше, ніж їх конкуренти, які відносяться до дефіциту, як до неминучого зла.