Чим займається директор з розвитку

Сергій, цікавлять різні сфери. Цей форум створений, в якійсь мірі, як соц опитування для написання статті. Тому цікаві функціонали з різних галузей і сфер бізнесу.

Я з деякою часткою вірогідності;) можу судити про ІТ.

Можна виділити дві сфери з розширення присутності компанії на ринку:
1. нові території
2. нові продукти
У першому випадку Директор з розвитку може відповідати за освоєння нових територій. У другому, по вивченню нових технологій і розвитку нових компетенцій компанії з метою формування нових продуктів. Виходячи з цілей формулюються і завдання.

Олексій Андрющенко пише: Хотілося б зрозуміти реальний функціонал. БУДЬ, який ви визначите для даної посади :) ИМХО досить дивно спочатку придумувати назву, а потім визначати "реальний функціонал" посади. З досвіду назва посади "директор з розвитку" може використовуватися в ставленні до діяльності, пов'язаної з: 1. Маркетингом і продажами 2. Дослідженнями і розробками, науковим, технічним та технологічним розвитком. 3. Організаційним розвитком і управлінням.

Розвиток буває двох варіантів: 1. в рамках існуючих кордонів діяльності 2. розширення оних (нові види діяльності: ринки, клієнти, товари, всякі диверсифікації, інтеграції та ін.). В ідеалі Д. по Р. відповідає за все це, тобто якщо всі інші директора займаються процесами в рамках існуючих кордонів діяльності, він займається проектами як по оптимізації цих процесів, так і по розширенню меж діяльності. В реальності на сьогоднішньому українському ринку праці ця посада, як на мене, ототожнюється з директором по відкриттю нових магазинів (у рітейлерів), філій (у оптовиків), за новими майданчикам (це у девелоперів) і по іншим елементам мережевих структур. Оптимізація в рамках існуючих кордонів діяльності взагалі якось не дуже затребувана, тому що ринки швидко зростають => екстенсивне розширення розумніше оптимізації. Мені так здається.

даній посаді, можна в функціонал включити, все, що пов'язано з розвитком, і під нього сформіровть цілий відділ, де можливо секторний разделеніе.Ето, до речі, чудова нагода поєднати коордінаторскіе можливості декількох отделов.Вообщем все в ваших руках, у вас може бути приголомшливий , новий виток у розвитку вашої компанії або підприємства. idea:

Олексій Андрющенко пише: який функціонал на ваш погляд повинен бути у директора з розвитку? Погоджуся з попередніми висловлюваннями - для початку потрібно визначитися: - для розвитку чого? - для розвитку на якому рівні? (Стратегічному, організаційному, операційному) Взагалі-то, в кваліфікаційній характеристиці професійно підготовленого керівника будь-якого рівня знання і вміння розвивати діяльність (хоча б на своєму організаційному рівні) вже закладені. Олена Романцова пише: можна в функціонал включити, все, що пов'язано з розвитком, і під нього сформувати цілий відділ, де можливо секторний поділ Звичайно, Олена, можна. Тільки навіщо з конкретної функції, пов'язаної з розвитком, робити функціональну "смітник", з одного боку, і бюрократичну витратну структуру, з іншого. При наявності системи управління координація забезпечується на системному рівні. З попередніх висловлювань з приводу практики наділення ДІРПОРАЗа розвитком окремих функцій (маркетингових і т.д.) можна зробити висновок, що або функціональний директор професійно не компетентний у виконанні своєї функції (включаючи її розвиток), або в організації створюються проблеми у взаємодії між ДІРПОРАЗом і функціональними директорами, тому що в реальності "розвести" сфери відповідальності в цьому випадку складно. Ідеально директор з розвитку - це тимчасова посада на період існування проекту, пов'язаного з організаційним розвитком. Хоча, повторюся, все залежить від масштабів діяльності.

Скрізь по - різному. Приклад з практики: посаду директора з розвитку була введена для забезпечення стійкої рівноваги і балансу сил в Компанії, головним завданням якого було об'єднати вагомість відділу закупівель і відділу маркетингу і створити противагу більш сильному відділу продажів.

Євген Федоренко пише: посаду директора з розвитку була введена для забезпечення стійкої рівноваги і балансу сил в Компанії Євген, політикою в компанії повинен займатися ГД, якщо він здатний. Хоча, якщо він "дійшов" до усвідомлення, що потрібно балансувати сили, то вже до усвідомлення, що цей баланс він і повинен забезпечувати - крок природний. Навіщо ж для цього (балансування) нарощувати постійні витрати і плодити бюрократію. Зміна балансу сил буде відбуватися постійно і для цього додатковий штат АУПа містити.

Господа, я думаю багато "запижілісь" або від статусу, або просто замоталися від колосальної кількості роботи. Проте запит був на функціонал Директора з розвитку. Якщо существют різні трактування функціоналу даної посади, то так і потрібно вказати, що в розрізі розвитку бренду - це те-то, в розрізі організаційного розвитку, то те-то. Що одессітская звичка на питання питанням відповідати, Новомосковскешь купу непотрібних препонопісаній. Давайте по суті спілкуватися. idea:

Олексій, у вашій подачі - функціонал визначає команда директорів і господарів. Зазвичай це медіатор і генератор - по суті

Директор з розвитку відповідає за зростання капіталізації бізнесу та зростання% віддачі від інвестицій.

Олексій Андрющенко пише: Колеги, підкажіть, який функціонал на ваш погляд повинен бути у директора з розвитку? Порівняємо два підходи: 1. Менеджеру (ну, хоч би і директору з розвитку) визначається набір функцій. Як - не важливо. Може зверху спускатися, може їм самим пропонуватися, а потім затверджуватися. Головне - що потім. Один буде стежити тільки за тим, щоб функції виконувалися, а результат - це як би не його справа. Інший буде думати в першу чергу про результат, при необхідності в інтересах справи розширюючи рамки своїх функцій. Перший варіант дуже часто доводиться бачити в дивізіонах великих компаній, і українських і західних. Якщо керівництво вважає, що холдинг масою може продавити ринок, то дивізіон - це просто машина, яка повинна працювати за програмою. Директор з розвитку повинен, наприклад, просто тупо за заданою програмою створювати нові "точки" (філії). Розумники тут не потрібні, їх нагорі вистачає. Якщо розумники будуть потрібні - покличуть хедхантерів і будуть шукати на стороні. Якщо такий варіант намагається застосувати середня фірма, то при погіршенні ситуації (критичної маси-то немає!) З "директора з розвитку" (а по суті - адміністратора) можуть зробити крайнього - настворювала збиткових філій, ніж думав. 2. Менеджеру визначається Цінний Кінцевий Продукт (що треба дати на виході ЙОГО діяльності), а функції - це вторинне, просто підказка, що треба робити, щоб ЦКП був. Він більше сам повинен думати, що треба робити. Але, знову ж таки, залежить від конкретної людини. Один керівник казав: "Менеджер сам повинен визначити своє місце в компанії". Малося на увазі - а скільки він підніме відповідальності? Слабкий все одно буде ховатися за функції і красиво (в міру сил) пояснювати, чому немає потрібного результату. І все йому буде заважати, як поганому танцюристу. Як казав генерал у Екзюпері - "Якщо я накажу своїм солдатам полетіти, а вони не полетять, хто буде винен?" Тому, як говорили колеги, спочатку треба визначити, що за організація і яке ж її основне ресурс - мізки або грошова маса. хто визначає (або не визначає) стратегію і політику, в чому вона. Тоді все стане на свої місця - або Цінний Кінцевий Продукт директора з розвитку, або програма для адміністратора, що носить гучний титул. І, звичайно, з урахуванням того, яку людину керівництво може (хоче?) Поставити на це місце, здатного літати, або тільки повзати на пузі: |. Функції і в тому і в іншому випадку - вторинне, реально в більшості випадків ніхто в них не заглядає. Крім випадків, коли доводиться судитися: |.