Асоціація Демінга (вітчим якості)

"Новаторство - виключно доля свободи.
Нові ідеї породжують люди, які нікому нічого
не повинні і звітують тільки перед самими собою ".
Вільям Едвардс Демінг

Останнім часом на семінарах, які збирали тисячні аудиторії за попередньою (мало не за півроку!) Записи, доктор Демінг пересувався по сцені в інвалідному візку. Час від часу асистенти ставили його на ноги, і він, міцно чіпляючись вузлуватими пальцями за край столу, легким поклоном розпікав і без того шквальні оплески. Перед сценою вишиковувалися довгі черги управлінців першої ланки, смиренно що чекали автографа від свого кумира і живої легенди. Аудиторія, затамувавши подих, жадібно вбирала кожне слово Демінга, і кожне це дисидентський слово підривало підвалини і пріоритети ділової Америки:

"ISO 9000 * демонструє нам повну відсутність мізків"!
"Оцінка ефективності роботи співробітників - найнижча стадія цивілізації"!
"Самокеровані робочі групи переслідують лише власні вузькі цілі і тому роблять украй руйнівний вплив на підприємство в цілому"!

Прокол п'яного токаря

Історія Вільяма Едвардса Демінга виводить нашу здогадку на незрівнянно вищий рівень. Судіть самі: концепція "Загального управління на основі якості" (TQM, Total Quality Management), блискуче впроваджена Демінгом в Японії, продемонструвала феноменальні результати. З ними сьогодні знаком кожен власник позашляховика Toyota Land Cruiser, телевізора Sharp, плеєра Sony, фотоапарата Canon - Країна Вранішнього Сонця вже давно зачаровує споживачів на всіх континентах сотнями товарів ексклюзивної якості. Перша ластівка: "японське економічне диво" почалося в 50-і роки, проте у себе на батьківщині Вільям Едвардс Демінг перебував в повній безвісності ще тридцять років! Тільки в 1980 році, після виходу телевізійного документального фільму про досягнення вченого ( "Якщо це можуть японці, чому не можемо ми?", NBC, режисер Клара Кроуфорд Мейсон), Америка наперекір біблійної мудрості ( "Немає пророка в своїй вітчизні"!) Піднесла Демінга на Олімп слави і пошани.

Тепер найцікавіше: коли Америка відкрила Демінга, вченому виповнилося 80 років. Ну, да плювати на вік. З подвоєною енергією він 13 років пропагує свої ідеї, Новомосковський лекції і організовуючи легендарні "чотириденні семінари". І що ж? Єдиним результатом його титанічних зусиль стає формальне перетворення "якості виробництва і послуг" в якусь ритуальну мантру, над якою стало модно і престижно медитувати! У 90-ті роки 9 американських менеджерів з 10 неодмінно називали це саме "якість" своїм головним тактичним і стратегічним орієнтиром. Однак ви вдень з вогнем не знайдете в США жодної компанії, яка б прийняла в чистому вигляді на озброєння методику Демінга, так добре зарекомендувала себе в Японії! Поважати поважають, але тільки на рівні теорії. Зрозуміло, одними розмовами справа не закінчилася: були розроблені десятки альтернативних алгоритмів підвищення якості виробництва та послуг, які сьогодні успішно впроваджуються в Америці. Однак це вже інші методики, відмінні від концепцій Демінга.

Хід думки зрозумілий: оскільки 70% браку вУкаіни виникає з вини п'яного токаря дяді Васі (його японський колега Токудзі Міядзакі партачити лише в 2% випадків), методика Демінга геть відторгається вітчизняними реаліями і приречена на екзотичне існування в вузьких колах фахівців, а також щасливих випускників новомодних курсів менеджменту і наукового управління.

Ось, власне, ми і підійшли до головного пафосу сьогоднішніх "Уроків". Так мені стало прикро за токаря дядю Васю, що захотілося розібратися: чому теорія Вільяма Едвардса Демінга викликає побожне шанування японців, змушує лицемірити американців і кривитися українських?

Для початку розберемося з самим горезвісним "якістю". Наука доктора Демінга - математична статистика. Всесвітню популярність він знайшов виключно шляхом популяризації своїх високочолих знань. Як ви думаєте, чим сивочолий патріарх заповнював чотириденні семінари? Зрозуміло, не малюванням триповерхових формул на дошці і не занудним бубнеж про "середньо-квадратичному відхиленні і дисперсії". Свої ідеї Вільям Демінг доносив у вигляді наочних і образних експериментів, доступних розумінню пересічного обивателя. Найбільшу популярність здобув експеримент з "червоними бусами", який Демінг ставив в 50-х роках для своїх слухачів в Японії і в 80-х - в Америці. Виглядало це так.

Пропонується запустити виробничу лінію з відбору білих намистин з великої коробки. Відбір проводиться за допомогою спеціальної дерев'яної лопатки з 50-ю заглибленнями. Нікчемна справа, якщо б не одне "але": в коробку подмешено близько 20% червоних намистин, які символізують шлюб. З аудиторії набираються добровольці:

6 пролетарів - низько кваліфікованих робітників, яким не потрібно ніякої освіти: їх всьому навчить знає свою справу майстер (сам Демінг);
2 молодших інспектора, які вміють рахувати до 20;
1 головний інспектор, що стежить за молодшими;
1 реєстратор, акуратно фіксує всі результати на папері.

Виробнича норма одного робітника - 50 намистин в день. Допустима міра шлюбу - 3 червоних намистини в день. Поїхали! Майстер докладно інструктує робітників: як правильно перемішувати намиста в коробці, в якому напрямку крутити лопатками, під яким кутом вичерпувати намистини, на якій відстані тримати руку. Як бачите, повна стандартизація виробничого процесу, спрямована на максимальне зниження відхилень від норми (в статистиці це називається "варіацією").

Робочі уважно слухають і засвоюють інструкції напам'ять, оскільки від результату залежить їх подальша доля. Майстер лякає: "Пам'ятайте, кожен ваш робочий день може стати останнім. Сподіваюся, ви отримаєте задоволення!"

Вибравши 50 намистин, робочий відносить денну норму спочатку до першого молодшому інспектору, і той підраховує число червоних намистин, потім до другого, який робить те ж саме. Головний інспектор порівнює підрахунки, і якщо закралася помилка, молодші інспектори все знову перераховують. Якщо дані збігаються, головний оголошує результат, і реєстратор заносить його в книгу обліку. Робочий повертає намистинки в коробку - день завершено.

Ось як описує подальший розвиток подій Генрі Нив, протягом багатьох років асистував Демингу на семінарах: "На наступний день Ел отримує 9 червоних намистин, так як він занадто самоуспокоілся. Одрі приносить 10 - вона погано початку, але тепер виправляється, особливо після серйозного розмови з майстром в кінці першого дня. Стоп всім: "Зупинити лінію! Бен щойно зробив 17 червоних! Давайте проведемо збори і постараємося зрозуміти, в чому причина поганої роботи. Це може привести до закриття підприємства ... "У міру того як люди освоюються і стають більш досвідченими, їх результати повинні поліпшуватися. Замість цього слідом за 54 червоними намистинками, отриманими в перший день, на другий день їх виявилося цілих 65. Невже працівники не розуміють своєї завдання? Майбутнє виглядає досить похмуро. Ніхто не досяг мети. і тоді майстер кличе на допомогу відоме велике досягнення менеджменту: зберегти підприємство, залишивши тільки кращих робітників. Він звільняє Бена, Керол і Джона, які зробили 40 і більше червоних бусинок за чотири дні, і залишає Одрі, Ела та Еда, виплачуючи їм премію і примушуючи працювати в дві зміни. Однак навіть ці заходи не дають результату ". Зрештою, виробничу лінію доводиться згорнути.

Треба сказати, що за зовнішньою умовністю експеримент з "червоними бусами" гранично реалістичний. Навіть велика кількість "смотрящих" не повинно бентежити Новомосковсктелей: за статистикою, число службовців, задіяних в контрольних інстанціях на сучасному американському виробництві, приблизно дорівнює числу безпосередніх виробників. На думку Демінга, в подібному порядку речей вражає завзятість, з яким менеджмент намагається вирішити проблему якості: "крайніми" однозначно вважають виконавців (Керол, Бена, Джона і, звичайно, бідолаху слюсаря дядю Васю), хоча неозброєним оком видно, що проблема носить системний характер (ті самі 20% червоних бус, які спочатку покладені в коробку). В даному контексті набуває ясність пропорція Демінга: 98% - вина системи, 2% - вина виконавців.

Що робити? Рішення очевидно: міняти систему!

Потреба в послугах Демінга напрошувалася саме в Японії. Для цієї країни, геть обділеною сировинними ресурсами, промисловий експорт є єдиним способом буквально фізичного виживання (множинні спроби вирішити свої проблеми за рахунок військової експансії, як відомо, до добра не довели). Однак якість японської продукції традиційно вважалося в Європі і Америці синонімом непридатного барахла. У ті роки Made in Japan звучало приблизно як "махровий Китай" на блошиних ринках Москви. Доходило до смішного: японські підприємці переносили свої складальні цехи в маленьке село Уса для того, щоб з гордістю написати на етикетці Made In USA.

Тепер найважливіше. Економічна мудрість Вільяма Демінга отлілась в форму так званих "14 пунктів успішного менеджменту". Будь-якого неупередженого Новомосковсктеля знайомство з цими пунктами залишить в подиві:

поставте перед собою мету і будьте постійними в її досягненні;
прийміть нову філософію;
покінчіть із залежністю від масового контролю;
відмовтеся від практики вибору постачальників тільки за критерієм низьких цін;
покращуйте кожен процес;
проводите регулярну підготовку і перепідготовку кадрів. Ну, і так далі.

Секрет, однак, полягає в тому, що "14 пунктів" - всього лише практичне наслідок з більш глибокої "філософії менеджменту", в яку Вільям Демінг якраз і вклав всю свою душу і сподівання. Наріжні принципи саме цієї філософії ідеально поєднувалися з японської духовністю, опинившись неприйнятними для бізнесу американського. Дивіться самі:

Так що нам залишається лише з тугою глянути слідом стрімко йде у відрив Японії і позаздрити, що на її шляху зустрівся така чудова людина, як доктор Вільям Едвардс Демінг!